005领导权变理论及其它教程解析.pptVIP

第五章 领导权变理论 学习目标 掌握领导权变理论的内容。 理解影响领导行为有效性的因素，并在工作实际中加以运用。 了解领导理论的新发展 案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？ 在当上路易斯顿银行某中型分行的总经理不久，加略特·威廉姆斯就认识到了问题的严重性。在他得到提升的时候，一位前任的副总经理曾经告诉他，这家分行正处于“过渡时期”。而他发现这只不过是“烂摊子”的委婉说法罢了。 路易斯顿银行刚刚完成一次对信息技术系统的昂贵的彻底革新，这同时使他的分行拥有了更多贷款权力，使后台的运营更加集中，使总部人员能移更好地监督分行的表现。由于竞争日益激烈，好几家当地的银行都倒闭或是合并了。威廉姆斯感到自己的一举一动都在别人的注视下——一半是由于新设的监督系统，另一半则是因为作为一个33岁的人，他现在终于开始负起了银行盈利和亏损的责任， 案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？ 而他的薪水很大程度上依赖于分行的经营状况。 威廉姆斯接手的时候，分行有55名员工。在工作开始两个月后，其中的一些人给他带来了头疼的问题。56岁的珍妮特在银行工作了20年，现在是两名首席出纳员之一。威廉姆斯听人抱怨过她对待客户很粗暴，但并没有亲眼见过。当他向珍妮特提起这件事的时候，她哭了起来，不承认自己做了任何错事，并声称由于年龄的缘故她受到了歧视。33岁的阿什莱是另一名首席出纳员。威廉姆斯对她的工作印象颇深，打算提拔她为出纳主管，但是阿什莱拒绝当珍妮特的上级，并且正准备休产假。 詹妮弗和约翰是两名首席信贷员。詹妮弗做任何事都照本宣科，而且只接待那些走进银行大门的客户。约翰看上去 案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？ 还很有潜力，但似乎对给他提出的建议和承诺他的业绩奖金没什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年。现在正在癌症手术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她不愿意求助于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的：“我的人生快结束了”。威廉姆斯觉得凯瑟琳的问题尤其让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。与此同时，他知道没有她的全力支持，约翰和詹妮弗是做不好他们的工作的。 所有的领导者都常常会与身体不好、表现欠佳。或是说了不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯处理这些问题的时候，需要面对的是许多领导人员非常熟 案例：加略特·威廉姆斯该怎样做？ 悉的环境——承担着立刻要求结果的压力。尽管威廉姆斯希望很快处理掉这些问题，他却无法做到。除了“平淡无奇”之外，所有这些日常的问题无论在实际上还是道德角度上，都比它们看上去要复杂得多，而且搀杂着明显的不确定因素。珍妮特真的粗暴对待客户了吗?为了将她解雇或者降职，他需要搜集多少证据?凯瑟琳还需要多长时间才能恢复行走能力?银行应该给她多长时间?怎样才能激励约翰和詹妮弗?或许应该培训他们，但这需要时间；或许应该给他们新的物质刺激，但这需要得到总部的批准；或许他们应该被撤换，但是根本不可能在短期内找到和培训出新的信贷员。他面对的问题远远多于答案，威廉姆斯显然需要时间来考虑。 5.1 领导权变理论 5.1.1 菲德勒的权变理论 5.1.2 生命周期理论 领导权变理论 5.1.1 菲德勒的权变理论 领导行为分析（LPC） 高LPC—人际关系型 低LPC—工作任务型 领导情景分析 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。 任务结构：工作任务的程序化程度。 职位权力：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。 好，中，差 LPC测量表 指导语: 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。 5.1.1 菲德勒的权变理论 5.1.1 菲德勒的权变理论 实践运用 改变工作情景 改变领导风格 调整领导岗位 5.1.2 生命周期理论--赫赛和布兰查德的情境理论 领导行为分析 任务行为（指挥性行为）：领导为下属定义工作角色，通过单向沟通告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成的行为。 特点：强调建立结构；组织；提供忠告；监督 关系行为（支持性行为）：领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为。 特点：问；听；鼓励；解释 领导情境分析 成熟度：在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。 5.1.2 生命周期理论--赫赛和布兰查德的情境理论