波特的一般竞争战略(new)详解.ppt

图：有代表性的歧异来源 三、独特性驱动因素 独特性的这要驱动因素可以按其显著程度排列如下： 政策选择：提供的产品特点和性能；提供的服务；从事 一项活动时所采用的技术等等 联系：价值链内部或供应链（销售与服务的协调：eg、华为） 时间性：博士伦（先发优势）、三星（后进优势） 位置：银行ATM、麦当劳 相互关系：汽车金融 学习：生产制造过程中的质量保证 一体化：增加一体化（形成的新的价值活动）；减少一体化 规模：美国赫兹汽车出租公司 制度：Google 四、歧异之路 独特性如果对买方没有价值，就不可能经营歧异性。一个成功的标歧立异企业要能够找到创造买方价值的途径，从而使获得的溢价大于增加的成本。 企业通过两种途径来创造买方价值： ☆ 降低买方成本 ☆ 提高买方收益 例如：信誉、低耗电冰箱、高清电视机、奢华服饰、高科技的设备 1. 增加独特性来源 在价值链中增加经营歧异性来源 使产品的实际使用与使用意向一致：宜家家具、百事可乐 用价值信号加强使用标准：（价值信号：买方如何认识显现出的价值尺度；使用标准：什么创造了买方价值）如图：广告与产品差异化的关系 将产品与信息紧密联系在一起通常能增强经营歧异性：万宝龙名笔 广告密度 差异化程度 ≥3.5% 极高产品差异化 1.0%~3.5% 高产品差别化 ≤1.0% 中度差别化 2. 重构价值链 一种新的分销渠道和销售方法：eg：好丽友 向前整合以替代买方市场或消除渠道：戴尔 向后整合以控制产品质量的决定因素 采用全新程序的技术：精益生产 五、歧异持久性 企业独特性来源具有壁垒：专有的学习、联系、内部关系、先行者优势 经营歧异性方面具有成本优势：戴尔 标歧立异具有多重来源 六、标新立异战略的风险 与成本领先公司的价格差异太大 顾客选择替代 顾客对歧异需求的下降 中国人的自行车、欧洲人的汽车、家电质量的普遍提高导致对售后服务的关注下降 模仿使得已经建立的差异变小 特别是在成熟的产业，比如索尼的小电器 第四章 集聚战略 集聚战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。 企业实施集聚战略的核心问题：是在哪些细分市场中，由于能在各细分市场中建立壁垒，从而使集聚和战略更持久。 一、产业细分变量 产品种类：物理尺寸（袖珍相机与标准相机）；价格水平；特征；技术或设计；包装；性能等 买方类型：（1）产业市场买方：规模、所在产业等 （2）消费品市场买方：人口、心理等 销售渠道：直销或分销、直邮或零售 地理细分：国家、气候带、国家发展阶段等 二、集聚战略的优势 集中化战略的优势主要表现在： （1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资 源，更好地服务于某一特定的目标；（eg：诺基亚） （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（eg：福特汽车） （3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。 三、集聚战略的风险 丧失目标集聚的成本优势（技术革命等） 丧失目标集聚的歧异优势（模仿） 目标市场中顾客需求减小 目标集聚的其他公司在目标市场中找到新的细分市场 第五章 多种竞争战略 对于企业而言，一般很少有同时采用这两种战略，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。但是也有企业同时采取两种竞争战略而取得了成功，如经营卷烟业的菲利浦·莫尔斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。很多战略学者认为通过降低与竞争有关的成本，企业可以对有特色的项目进行再投资，从而实现差异化。因此一个企业是可以在采用基于成本战略降低价格的同时实现差异化的。 一、成本领先兼顾差异化 实行成本领先战略的企业不应忽视可以使产品差异化的因素——在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业的产品不能够做到在差异化基础上与其它竞争对手的产品价值相等或接近，其所提供的产品或服务便不会被客户所接受。只有以差异化为基础的成本领先企业才能得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润。 降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商通过采用效率更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术——这