绩效管理初稿.pptVIP

（二）交替排序法 较排序法科学。但仍存在主观性、跨部门间员工不好比较，易造成员工心理压力，感情上不大好接受。 （三）配对比较法 根据每一绩效考核要素，将每一位员工与其他员工进行配对比较。最后排出绩效名次。（足球比赛有时就用） 设计和使用比较方便，对评选最佳员工是一个非常有效的方法。主观性仍存在，如人数过多，则比较麻烦；且名次出来，但差距在哪，到底有多大差距不明了。 配对比较的次数（n（n-1））/2，n 代表人数，如50人，则比较的次数是：? 练习：请用此法，比较你宿舍同学的口头表达能力。亦可项目小组评价“贡献大小”，每个成员都根据指标，自己先做一次配对比较，然后加总分数，进行比较。 （四）强制分配法 按照“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比较，然后按照每个员工绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。 优点：适用于末位淘汰，有强烈的激励和鞭策，避免好好先生。但各等级之间的差异内涵不清，易遭到员工抵制，不适于人数少的公司，不利用团队和谐。 （如形成企业文化了，就比较好操作） GE前任首席执行官杰克·韦尔奇。 按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为A类20%、B类70%、C类 10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、 股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高其工资。但是，对于C类员工，不仅不给奖励，而且还要将其从企业中淘汰出去。 二、尺度评价法 又称为等级量表法，是简单且运用普遍的方法。 步骤： 列举绩效要素（指标）及其定义； 每一要素的取值范围，并界定和描述； 评价者在相应分数上打勾； 加总分数。 绩效要素及其定义 等级及取值范围 等级描述 决定考核内容和权重 疏漏：缺乏取值范围（分数）的描述；也缺乏量化，如质量，如量化为次品率，就容易打分。 这个表有疏漏么？ 根据工作职责来确定的绩效要素 绩效要素 等级范围 （等级=分数） 等级范围描述 问题：仍然少量化或行为化，比如可量化为，电话记录清晰（时间、地点、人物、事情、办理情况等），电话及时反馈的投诉率等。 此表存在的问题？ 尺度评价法的优缺点 优点： 可评价结果（销售数量）、行为（电话记录）、个人特点（主动性）。 缺点： 很难清楚界定每个分值（35分和36分？）对应的绩效，这不利于向员工反馈 在对等级和分数的理解方面，受主观判断的影响。 三、关键事件法 记录被考核者非常好的行为和非常不好的行为，每隔一段时间，面对面地以被记录的事件为例，讨论被考核者的绩效。 这些非常好和非常不好的行为，事关工作的成败。 优点：有确切事实，因此有利于反馈；保证考核者全年都关注被考核者；考核者也能获得被考核者消除不良绩效的实例。 非常好的行为 非常不好的行为 行为指标 指标定义 若干关键事件 四、行为锚定法 用事例来描述优良绩效和不良绩效，不同事例代表（锚定）不同的量化尺度。 结合了关键事件法和尺度评价法的优点。 指标 难量化，则行为化 等级定义或描述 具体的典型事例说明不同的绩效等级 行为锚定法的优缺点 优点：计量更准确（行为的具体化）；能为被考核者提供良好的反馈；有较高的信度；因描述具体，各绩效考核要素的考核标准不易重叠。 缺点：费时费力。 信度高：用此标准，对同一被考评对象的同一绩效因素，不同的考评人的得出的评价结果一致；或同一考评人在两个不同时期得出的评价结果也一致。 五、360度绩效考核法 又称全视角反馈法。 上级、下级、同级、内部客户、外部客户、本人都是考评者，从不同角度对被考评者进行评价。 反映企业追求全面、以客户为中心的管理思想。 缺点：复杂、耗时间、不同评价者可能结论上的冲突。 用途：不适合与薪酬挂钩，毕竟考核者角度不同，对员工的了解程度也不同。用得多的是，某人要晋升了，用此方式。（参看杜拉拉中其情敌被提拔的过程）。 上级30%，同级20%， 下级30%，自评：20% 指标 分数 操作时的要点： 匿名考核，不告知员工，谁会参加考核；考核者之间互相也不知道。避免串通（杜拉拉中，对情敌）。 加强考核者的责任意识。 防止舞弊或故意伤害行为 采用统计程序，用加权平均等方法，使评价更科学。 资料： 有人对我国600家用此法考评的企业进行调查，1/3的企业绩效改善， 1/3的企业绩效没有多少改善， 1/3的企业绩效不如从前。 六、KPI法 Key performance indicator 提炼最能代表绩效的若干关键指标，并以此来考核。 指标来自于战略目标的分解，随着战略目标的变化而变化； 必须可量化或行为化； 对重点经营活动的衡量； 管理者和员工共同沟通后的结果； 指标根据组织结构和业务流程在纵向和横向上进行