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行业分析：S-C-P分析(案例分析) 绩效模式 P 行业结构 S 需求 液化石油气市场有近十年的快速增长 由于增长过快，在中国形成供不应求的局面 民用气占总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少 汽车用气量从无到有，潜力较大 煤制气由于环保原因正在被逐步取代 天然气是最理想的替代品 供给 国际市场呈现供大于求的局面 国内产能远不能满足需求，进口量已超过50% 进口商主要分布在东南沿海 国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡 进口气价格较高，且价格不稳定 产业链 产业链的整合度低 国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高 随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升 客户规模较小，分布比较离散 市场营销 主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段 销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响 各企业的采购价差异不大 受国产气的挤压，企业进入受地域限制 在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争 产能变化 炼油厂生产能力闲置较多 各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动 国际大型贸易商进入中国 纵向整合 不断向下游环节延伸 一级市场目前的利润水平较高 利润受国际价格波动、企业的库容影响极大 附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足 企业行为 C 行业分析：战略三角形（3C） 客户 供应商 分销商 竞争者 企业 客户分析 理解客户的业务系统和购买流程 理解客户的行业结构和运动规律 分别对客户总体和各类客户进行收益/价格分析 确定最佳细分市场 竞争者分析 识别现存/可能的竞争对手 理解竞争对手的业务系统 分析为客户所提供的价值 供应商分析 理解供应商的业务系统和成本结构 理解客户的行业结构 评价供应商对企业和竞争对手的议价能力和动机 企业（内部）分析 按照细分市场评估价值号召力 深入理解自身业务系统，明确各个阶段的成本和增值状况 理解产品/服务在技术、流程等方面所受的限制 评价核心技能 评价进行变革的就绪程度，包括总体上的和针对关键领域的确定最佳细分市场 客户分析 理解分销商的业务系统 理解分销商的行业结构 理解供应商对分销商以及分销商对客户的议价能力和动机 内部诊断7S框架 技能 战略 价值观 组织架构 人力资源 运营系统 领导风格 组织作为整体所具有的技能，有别于组织中个人的技能。某些组织通过普通的个人取得了优秀的业绩 组织共享的价值观，通常反映组织中大多数人的价值观。价值观说明哪些事情是对的、哪些结果是组织所期望的 一系列一致的、联贯的的行动，旨在取得可持续的竞争优势 组织架构反映了部门设置情况、报告关系、以及工作如何划分和整合 日常业务流程与程序 领导层整体的行为方式，包括分权/集权、象征性行动、时间和注意力的分配 组织中的人员构成情况 内部诊断：战略管理诊断 预算计划 基于预测 的计划 面向外部 的计划 战略管理 战略决策 的有效性 阶段 价值体系 第一阶段 平衡预算与进度 年度预算 注重功能 第二阶段 预测未来 多年度预算 差距分析 静态资源分配 第三阶段 战略性思考 情景分析与竞争评估 评价备选战略 动态资源分配 第四阶段 创造未来 良好的战略框架 战略性的关注组织 普遍的战略思考能力 强有力的管理流程 支持性的价值体系和氛围 业务系统 技术 产品设计 制造 营销 分销 服务 来源 成熟度 专利 产品/流程选择 功能 实体特性 美学特性 质量 集成 原材料 产能 布局 采购 零部件生产 组装 价格 广告/促销 销售人员 包装 品牌 渠道 整合度 库存 仓储 运输 质保 速度 提供者 价格 战略设计：致胜三角形 运营 战略 组织 使命 远景 目标 三年目标 业务组合 竞争要素 核心技能 资本运作 ROI分析 监控体系 运作计划 管理体系及流程 人员考核与激励 技术管理 营销管理 生产管理 财务管理 采购管理 项目管理 组织构架 权责描述 人员招聘及培养 团队建设 战略设计：远景规划 竞争领域 资源需求 竞争角色 可持续 竞争优势 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 远景 战略设计：战略三维模型 如何竞争 何时 竞争 在哪里竞争 行业 细分市场 区域市场 战略的时间展开 业务组合 竞争要素 核心能力 控制手段 遵循游戏规则 改变游戏规则 单一细分市场 跨细分市场 建立/追求独特竞争优势 做得更多更好 重新细分市场 在整个行业范围发掘独特优势 战略设计：不确定下的战略 1 2 3 可了解到什么 分析手段 前景清晰明显 有几种可能的前景 前景有一定变化范围 前景不明确 对确定战略足够精确的单一预测 全套传统战略手段 一些明确的未来的离散结果 决策分析 选项评估模型 博弈论 一系列可能的结果，但不是自然的未来情景 潜在需求调查 技术预测 未来情景规划 没