haier海尔市场链是怎样“链”成的演示文稿A教程分析.ppt

以“市场链”为纽带的业务流程再造 海尔市场链是怎样“链”成的 海尔市场链是怎样“链”成的 为什么要学习海尔----海尔集团发展史 海尔为什么要推行市场链-----业务流程再造的背景 以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 以市场链为纽带的业务流程再造的步骤及做法 以市场链为纽带的业务流程再造给海尔带来了什么 海尔实施以市场链为纽带的业务流程再造给我们的启示 一、海尔集团发展史 从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌 ，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，实现利税突破42亿元；2001年当年海尔实现全球营业额602亿元 在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额 海尔冰箱、洗衣机分别位居全球品牌市场占有率第二、第三位，在美国230-280升容积段冰箱市场，海尔冰箱占35% 2001年实现出口创汇4.2亿美元 ，在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业 从OEC管理到SST业务流程再造，先后两次获得国家级企业管理大奖，创造了一个中国企业管理的神话 海尔战略发展的三个阶段 1、名牌战略阶段（1984--1991年） ：全面质量管理、“OEC管理法”、砸冰箱事件、中国电冰箱史上第一块国有金牌 2、多元化战略发展阶段（1992--1998年）：吃“休克鱼”，以海尔文化低成本扩张，95年红星电器（洗衣机）、97年黄山电视 3、国际化战略阶段（1998--）：先难后易创名牌，从海尔的国际化到国际化的海尔，建立美国海尔园、占美国小冰箱35%的市场份额 高基数、整体低迷、恶性竞争、对手强大等条件下的高速稳定增长 96年62亿，97年100亿，98年销售168亿、比97年销售108亿增长68亿；99年销售268亿、比98年增长100亿；2000年销售408亿，比99年增长140亿；2001年销售602亿，比2000年增长194亿。95年海尔销售额为世界500强最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。 国内市场存在严重的恶性竞争、国内外家电企业普遍增长缓慢，与近年来国内另一优秀家电企业TCL相比，96年相差3.7亿，2001年相差330亿 松下等国际跨国公司连年亏损：继2000年出现亏损后，2001年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损，松下4310亿日元，东芝2540亿日元，日立亏损4838亿日元,富士通3825亿日元，NEC3120亿日元，三菱779亿日元 OEC到SST业务流程再造国内唯一两次获得国家级企业管理大奖 2001年4月22日，海尔集团的《以“市场链”为纽带的业务流程再造》获得第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖 。 1995年“OEC管理模式”获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖。 从吃“休克鱼”到建“市场链” ，海尔管理创新也得到了国内外著名学府的认可 ：张瑞敏应邀先后到美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）讲授海尔管理 ；有三个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的 。 OEC管理法 O——Overall 全方位 E——Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 英文Overall Every Control and Clear的缩写 “OEC”管理法即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，又叫日清日高管理法，也可表示为：日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC管理法 OEC”管理法是一个系统工程，由三个体系构成： 目标计划体系 日清控制体系 有效激励机制 总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核 二、海尔业务流程再造的背景 国际化战略的需要——进入世界500强的战前思考 防治（小企业里的）大企业病的需要 OEC精细化管理模式的成熟和海尔文化的成熟 业务流程再造理论的成熟和先进企业的成功 新经济的出现、网络工具的出现、外部环境的变化 1、海尔的国际化到国际化的海尔需要每个人的国际化 员工素质、责任心、创新能力与世界500强的差距成为迫切需要解决的问题——企业国际化，首先要员工素质的国际化 小胜即骄傲，大胜更骄傲，一次又一次吃亏” “按倒霉处理” 与500强之间的巨大差距，要求实现倍速发展 进入世界500强的战前思考 通过企业内部模拟市场机制