管理学-第四章组织分析报告.pptVIP

职务说明书 舍长的职位说明书 组织设计的程序 设 计 职 务 整合与划分部门 建立结构框架 确定职权关系 协 调 活 动 常见的组织结构模式 直线型 适用范围：小型企业，技术、产品单一 优点：设置简单、权责明确、联系便捷、集中管理。 缺点：对最高领导要求高。 厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 常见的组织结构模式 职能型 适用范围：单一产品或少数几类产品，市场环境稳定。 优点：领导集中，职责清楚，降低管理费用。 缺点：职能部门之间的协调性差，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。 人事部 财务部 总经理 生产中心 管理中心 营销中心 市场部 销售部 物料库 车 间 常见的组织结构模式 直线-职能型 适用范围：大、中型企业 优点：集中统一指挥；发挥专业管理。从而提高了管理效率。 缺点：下级缺乏自主权，信息传递路线较长，适应环境变化难。 总经理 车间主任 车间主任 车间主任 物料库 检验科 班 组 班 组 班 组 管理中心 研发中心 技术中心 营销中心 常见的组织结构模式 分权型 适用范围：事业单位、大型化学公司以及大型商业银行、医药、保险等服务行业。 优点：1、解决了规模过 大不易管理的问题。 2、有利于高层领导摆脱日常事务。 缺点：1、很难明确任务，考核困难。 2、领导者在信息沟通和决策权力方面 存在缺陷。 总经理 市场部 生产单位 生产单位 生产单位 检验部门 车 间 采购部 物料部门 车间 车 间 人事部 财务部 常见的组织结构模式 矩阵型 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目 优点：有利于各部门之间的沟通和任务的完成，有较好的适应性 管理中心 总经理 研发中心 技术中心 营销中心 A产品项目组 B产品项目组 C产品项目组 缺点：双重结构易产生责任不清等 组织的含义 按照一定规则、程序建立的一种责权关系和人员协作的结构系统，并有效地配置内部资源和开展活动以实现既定目标的利益共同体。 1．明确的目的；2．人员；3．精细的结构；4．有效的配置； 1+1=2 1+12 1 1 组织的汇聚作用 组织的放大作用 个人与组织之间 的交换作用 正式组织与非正式组织的区别 项 目 正式组织 非正式组织 存在形态 正式（官方） 非正式（民间） 形成机制 自觉组建 自发形成 运作基础 制度与规范 共同兴趣与情感上一致 领导力来源 由管理当局授予 由群体授予 组织结构 相对稳定 不稳定 目标 利润或服务社会 成员满意 影响力的基础 职位 个性 控制机制 解雇或降级威胁 物质或社会方面的制裁 沟通 正式渠道 小道消息  三、组织工作内容 组织设计 组织运行 组织变革 组织文化 1 目标统一 管理跨度 4 集权与分权 6 2 统一指挥 分工协调 3 5 权责一致 组织工作的基本原理 1 目标统一 以事情为中心，因事设人！ 2 统一指挥 一级组织只能有一个负责人。 上级可以越级检查，但不能越级指挥 分工协调 3 “一个人抽铁丝，拉直，切截，削尖铁丝的一端，磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。 一枚针的制造要经过18道工序。每道工序都由不同的人完成，可能会有工人身兼两三种操作。一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （亚当·斯密（1922）《国富论》） 两 头 合 作 的 驴 管理跨度：一个管理者直接有效地指挥下级的数目。 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。 管理幅度 管理层次 ● ● ● 总 经 理 人事副总 营销副总 研发副总 财务副总 生产副总 ● ● ● 管理跨度 4 权责一致 5 运犯人的船 有责无权或权利太小，影响积极性和主动性 有权无责或权利太大，导致滥用权力和“瞎指挥” 集权与分权 6 把经营管理权限较多地集中在上层的一种组织形式。 （1）有利于集中领导、统一指挥； （2）有利于果断决策、实行全面控制； （3）有利于提高企业的整体效益。 集权的优势 （1）限制了下属的积极性发挥； （2）信息沟通渠道过长； （3）组织缺乏对环境的灵活应变性。 集权的劣势 把经营管理权限适当地分散在下层的一种组织组织形式。 （1）充分发挥下属的主动性、创造性； （2）提高了组织的反应能力； 分权的优势 （1）难以统一指挥、协调 （2）控制太少，容