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标准手持必须控制到必要的最小限度.由此,除了可以减少在制品库存的维护费用之外,检验产品质量和进行工序改善等的目视管理也变得容易进行.因为如果在制品少的话,就容易发现不合格品. * 标准手持举例 前工位 冷却中 后工位 因车身需要冷却到可以操作的温度后， 操作者才可以作业，因此，工序间必须有 库存。当冷却时间在一个节拍之内，则需 要准备一台，当冷却时间在一个节拍之上， 则需要准备多台，以保证生产的正常进行。 * 四、标准作业的目的 标准作业的目的 通过有效率的劳动提高生产效率 目标一 通过排除无效的劳动实现较高的生产效率 目标二 实现与适时生产有关的各工序的同步化 （生产线平衡） 目标三 把在制品的标准手持限定在必要的最小数量 关键 执行各种作业的标准顺序即标准作业顺序 循环时间贯穿到标准作业中。（节拍） 标准手持在消除多余的在制品方面有潜在的力量 关键 关键 * 自然界中各种动物为了生存都有各自独特的获取事物的方式,啄木鸟为了能吃到更多的树干里的虫子,没到一颗树都采取绕树干螺旋先找寻的方式,因为这样可以无遗漏地发现虫子的栖身之所.可见不只人类需要标准作业,动物为了生存也在执行标准作业. * 第六章 改善无止境 一、改善及改善目标 所谓改善，就是发现问题点，找出发生原因，将原因一追到底，直到找到解决方案而反复进行的过程。 改善的目标 工作轻松（减轻劳动强度） 质量变好（提高产品质量） 速度加快（缩短生产时间） 成本降低（节减经费） * 二、５Ｓ——是改善的基础 整理：区分需要与不需要的物品，把不需要的扔掉 整顿：把需要的物品分门别类放置，以便无论是谁都能清楚明白 清扫：经常扫除保持清洁。 清洁：不断保持整理、整顿、清扫的成果。 素养：具有经常正确的遵守 ５Ｓ不是知识而是应该做的事情！ * 三、整理、整顿是改善的第一步 1、从最高决策到最下面的作业人员,必须树立消除潜藏的浪费现象、异常现象和各种问题的意识,也就是意识改革.不建立排除浪费的意识,TPS改善也就无法进行. 2、把浪费现象、异常现象和各种问题显现出来,让任何人一看就明白. * 如图: 整理 整顿 物品放置方法的标准化 浪费、异常、问题的明显化 改善 * 四、改善的前提及对象 1、改善的前提 制定明确的标准 把握现状 2、改善的对象有两种：作业改善和设备改善 * 作业改善包括标准作业的制定、作业方法的改变、对作业人员的作业再分配、零部件以及半成品存放场的变更等等.设备的改善包括引进机器人和自动化机器之类的新设备。通过改善消除浪费，降低成本首先考虑的是作业改善，其次，才是设备的改善。 * 五、推进作业改善的四个阶段 1、作业分解 （1）原封不动地记录现状作业方法，列出全部项目明细。 （2）区分项目明细的类别。 搬运作业 机械作业 手工作业 （3）摘录作业中的状态、条件和问题要点 * 2、项目明细设问 Why -----为什么这是必要的？ What -----目的、对象是什么？ Where -----在什么地方做更好 When -----什么时间做更好？ Who ----- 什么人做最合适？ How -----如何去做更好？ How Much----- 耗费如何？ 进行5W2H适当性设问 * 进行4M条件配置设问 machine ----(设备、机械、工具、仪表) method ----（方法、配置、设计） man----（加工人员、搬运人员、检查人员） material ----(原材料、半成品、消耗用品) 明白了！ * 进行动作有效性和经济性设问 动作要素分析 有效动作要素 辅助动作要素 无效动作要素 动作经济原则 人体运用相关 作业场所、设备相关 工装、夹具相关 * 进行作业安全性、环境适宜性提问 存在安全隐患吗？ 是否正确使用安全设置？ 整理整顿是否有效进行？ 不良品如何放置？ 3、新方法展开 4、新方法实施 * 改善流程及成果的巩固 改善的十种精神 追求完美 * * 方案二 20 ● 20 ● 20 ● 20 ● 20 ● 20 ● 合计产量：120台 1 2 3 4 5 6 日 期 产 量 * 如果:日产量基本都一样,按20台准备人员及其他生产要素就可以了. 那么:总产量没有减少,而人员及生产要素却减少了1/3.人员及库存减少了,则成本降低. 产量的不均衡,感觉就像爬山,有时上山有时下山,但前进至少要有上山的体力才行啊!平准化的生产,感觉像走在平坦的路上,好轻松啊! * 3