央企董事会建设述评.pdfVIP

·社科探索 ·　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 央 企 董 事会 建 设述 评 李建红 　　［内容摘要］　央企董事会建设试点的关键在于解决央企存在已久的“内部 人控制”问题。试点中采取的引入外部董事等措施抓住了问题的要害。引入外 部董事的具体方式有两种：外部董事长模式和外部董事模式。央企董事会建设 初步解决了政府和企业的关系问题、出资人和出资企业的关系问题以及“一把 手”体制问题，但仍然需要解决试点差异性、提高外部董事比例以及平衡董事会 和其他机构关系的问题。因此，需要外部董事制度的法律保障、平衡董事会与国 资委、监事会、党委会的关系，加强外部董事队伍建设以及完善董事会、董事评价 机制。 　　［关 键 词］　央企　董事会　国企改革　公司治理 　　一、央企董事会建设试点的总体情况 我国央企董事会建设工作采取了先试点再逐步铺开的渐进化策略。央企规范董事会建 设试点的最根本目的在于强化为股东创造价值的公司治理初衷，其突破点在于解决央企具 有的特殊矛盾：（１）国资委作为积极的出资人，是以股东还是股东会的形式呈现，令央企董 事会的定位存在进一步明确的必要性；（２）基于委托—代理理论，董事会应是股东利益的忠 实代表，是股东利益保值增值、股东意志体现的制度依托，但百余家央企在价值取向方面存 在较大的差异性，从而令董事会建设模式存在差异；（３）在一股独大事实存在的情况下，董 事会成员往往是国资委任命，组织意志与个人判断的平衡点需要定位；（４）董事长、总经理、 党组书记三个关键职位的权利设置和监督制衡还处于摸索阶段。 央企董事会建设试点的关键在于解决央企存在已久的“内部人控制”问题。试点中采 取的引入外部董事等措施抓住了问题的要害。建立由外部董事主导的规范董事会在完善公 司治理结构的过程中处于核心地位，是构造企业科学决策体制的主要依托，也是确保出资人 职责到位的客观要求。引入外部董事制度是在《公司法》所贯彻的所有权与经营权相分离 　李建红，对外经济贸易大学法学院博士研究生。 １５７ 华东政法大学学报　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２０１２年第３期（总第８２期） 的制度下，构建与内部人控制相制衡的力量，其中的难点是平衡外部董事在董事会成员中的 比重，这直接决定着董事会与公司管理层的重合程度。若二者重合程度过低，董事会作出的 决策可能会脱离公司经营的现实；若重合程度过高，又会造成监督者与被监督者的身份重 〔１〕 叠，导致外部董事制度失效。 试点企业合理设置外部董事的比例，有效避免了董事会与 经理层重叠，实现了企业决策权与执行权的分离，从而保障了股东利益不受侵害。 在引入外部董事的具体方式上，各试点企业又试行了两种主要模式：一是外部董事长模 式，其代表企业是中外运、国药，主要特点是董事长为外部人，不参与实际运营；二是外部董 事模式，其代表企业是宝钢，主要特点是董事长为内部人，但外部董事行业多元化，搭配合 理，其优势在于既可以保证决策效率，又可以保证信息和利益的平衡。 总体而言，央企董事会建设试点初步解决了以下三个层面的问题。第一个层次是明确 了政府和企业的关系，即解决了政府行政干预过多的问题，把企业的决策权真正交给董事 会，使企业真正成为一个独立的市场主体。国资委也正逐步实现从监管职能向股东职能的 转变，以出资人身份参与制定中央企业的发展战略，针对各中央企业的情况开展个性化管 理。第二个层次是解决了出资人和出资企业的关系问题。以前中国的国有企业面临出资人 虚置的问题，现今通过建立董事会实现了出资人层层到位，从而有利于形成有中国特色的 “三级经营模式”。第三个层次是通过外部董事制度的建立、专门委员会的运作解决了中国 国企突出的“一把手”体制问题，化解企业决策风险。 　　二、央企董事会建设的规范难题 在３２家央企进行董事会改革试点取得一定成效的同时，我国央企董事会建设规范工作 仍存在不少焦点和难点问题有待破题，各个央企董事会改革存在较大的差异性是央企董事 会建设的第一个难题，具体体现在以下五个方面：（１）董事会治理的法理基础不同；（２）董事 会治理的结构设计