13准时生产和计划控制.pptVIP

丰田生产方式和计划与控制 两种竞争模式 大量生产方式 美国 少品种、数量大 流水线 提高效率 低成本 20世纪50年代，顶峰 日本向美国学习 MRP—推 丰田生产方式的基本框架 丰田生产方式的体系 消除一切浪费 七种主要类型的浪费： 过量生产的浪费； 等待时间的浪费； 运输的浪费； 库存的浪费； 过程（工序）浪费； 动作的浪费； 产品缺陷的浪费； 准时生产 一种极端的描述：零库存， stockless production, zero inventories Zero defects，零缺陷 Zero(excess) lot size，零批量，批量为1 Zero setups，零准备时间 Zero breakdowns，零故障 Zero handling，零搬运 Zero lead time，零提前期 Zero surging，零突变 这些实际上是很难实现的目标，它们是作为不断改进的动力，提供一种努力的方向 均衡生产 均衡生产，就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品，把各环节产品流量的波动尽可能控制到最小的程度，使生产迅速适应需求的变化。 包括两个方面： 总量均衡 就是将连续两个时间段相互间的总生产量的波动控制到最小的程度，简单说，就是每个时间段（一般为一天）都生产相同的数量。 按品种的数量均衡 就是各种产品在流转中、在生产期之间（也就是每天）不要产生波动 均衡生产 月产量 = 10000单位，月工作天数 = 20天 则，每天生产 = 10000/20 = 500单位 如果有两班，一班工作480分钟 则，每班生产 = 500/2 =250单位 循环时间 = 480/250 = 1.92分钟 若10000单位产品有5000A，2500B，2500C 则，每天生产 5000/20 = 250A 2500/20 = 125B 2500/20 = 125C 装配顺序， A-B-A-C-A-B-A-C-A-B-A-C… A循环时间 = 2*1.92=3.84分，B、C循环时间 = 7.68分 均衡生产的两个阶段 缩短生产过程时间 缩短加工时间 一个流生产，全部工序原则上相对于最终装配线上产出一个单位产品只制造、搬运一个零部件； 多工序操作； 缩小批量，缩短作业转换时间； 缩短搬运时间 设备布局； 快速搬运工具； 缩短等待时间 生产同步化； 标准作业程序； 并行作业； 缩短作业转换时间 思路 把内部作业转换从外部作业转换中分开； 内部作业转换尽可能转换成外部作业转换； 排除一切调节过程； 完全取消作业转换操作； 作业标准化 设施布置和多能工 U型生产单元 自 动化 现场管理—5S 现场管理—5S 全面生产维护 Total Productive Maintenance，TPM 与生产密切相关的设备为切入点，通过设备、工作环境的改善来改善人的看法、想法，进而改善企业的体质。 追求生产系统效率，改善企业的体质； 以生产系统周期为对象，零灾害、零故障，事先防止事故的发生； 全员参与，所有部门； QCC（Quality Control Circle）质量控制圈 尊重人性的活动，建立光明愉快的工作现场为目的的管理方式。自发自动的品质小组，全员参与。 丰田汽车公司的生产计划与控制 计划的两个阶段 月度生产预定计划的确定 ----基本生产计划与零部件供货内示表的编制 首先，国内外未来三个月销售预测，按车种、大类（车身、发动机、变速器、品级等）； 制定未来三个月的生产计划，将第一个月的总成车数量分解为按车种的生产线划分的日产量，均衡生产，称为“基本生产计划”，（即主生产计划）； 应用零部件表（即物料清单），制定材料需求计划，通知内部各工厂和外围零部件厂，称为“零部件供货内示表”； 逐日生产实施计划的确定 ----配送预定表和顺序计划的编制 根据销售商处来的旬订货、日订货，安排每天最终的装配顺序计划； 日生产计划确定的步骤 旬订货从销售处进入丰田销售部门，最终细分规格，修正“基本生产计划”； 日生产计划确定的步骤 日订货（也叫日变更）从销售处进入丰田公司销售部门，允许在旬订货的基础上有10%左右的变动，成品车下线前4天进行； 丰田销售部门的计算机按照车种、车身、发动机、变速器、品级、颜色等，将销售商订货分类，成品车下线前三天传送到制造部门； 制造部门立即编制混流装配线的顺序计划，最早可在成品车下线仅仅两天前下达； 从销售商订货到成品车下线的步骤 看板 看板管理的规则 后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品； 如果没有看板，领取不能进行； 超过看板枚数的领取不能进行；