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- * - 吉艳超 2008年4月 金地集团管控模式 背景 金地集团初创于1988年，在形成房地产开发业务的核心竞争优势后，从一个区域性的项目公司逐渐发展为一个业务遍及各大板块的跨区域集团公司。 随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，集团原来的管控模式集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在2003-2004年房地产市场飞速成长的时期，丧失了一些土地机会和销售黄金期。 因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集团在2000年以来思考的问题。通过母子公司管控体系的设计，金地集团将保持“产品主义”的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业“做最有价值地产企业”愿景的实现，实现企业战略规划中制定的5年战略发展目标。 金地集团原有的“操作型管控模式”存在的问题 序号 主要问题 造成原因 解决方法 1 母子公司战略协同效率低下 集团在各地的地产子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效的战略管理和地产开发工作的协同 明确金地集团5年战略规划，提出全国化战略和管理提升计划，实现母公司的资源配置职能 2 母子公司冲突，内部资源调动混乱，整体效率低下，公司经营质量和效率无法有效提高 缺乏先进的母子公司管控思路，采用运营型管控模式，母公司管理集中度过高，放权不够，干涉过多，不适合公司区域化开发格局 优化母子管控模式，设计实施《金地集团母子公司管控体系方案》，调整母子公司职能和权力划分 3 管理模式中个性化管理倾向较强，系统化制度倾向较弱，出现制度无法执行到位的状况 母子公司管控缺乏模式化和固化的制度和流程 制定和完善金地集团的管理制度和流程体系文件 4 母公司无法实现对子公司的有效控制，企业经营安全无法有效保障 母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务合约、营运监控体系 加强母子公司管控方案的实施，实施母公司预算管理和监控职能 5 母公司规模过大 由于母公司事务性的工作量较大，导致人员配置较多，母公司规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配 母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理，优化母公司人力资源 金地集团原有的“操作型管控模式”存在的问题（续） 序号 主要问题 造成原因 解决方法 6 公司核心竞争力不明显，产品竞争力较弱 对工程前期调研、营销策划、规划设计的重视程度不够 母公司建立企业文化和品牌管理体系 母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系 7 人员流动率高，绩效管理苍白无力 母子公司权责体系不清晰、绩效考评和薪酬体系存在缺陷 针对上述问题，金地集团每年滚动制定5年发展战略规划，以指导公司经营和管理。 金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分市场做深做透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。 在这种“聚焦能力，集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现见表“金地集团母子公司管控体系的战略导向”。 金地集团母子公司管控体系的战略导向 战略做法 战略思想 对母子公司管控的指引 聚焦区域化 实现有效的跨区域多项目管理 改变母公司直接参与项目开发环节 核心竞争力培育 品牌、营销、设计 强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力 实现战略、管理、效率、成本管理、效益的提升 集团聚焦关键管理职能和关键业务节点的控制 所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模，强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业务监控聚焦于核心管理问题和关键业务流程重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展上 子公司聚焦项目的研发和执行 所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、营销策划、工程质量、进度管理和成本控制等运营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵活和高效，保持和母公司的战略协同 通过不断调整整合，到2006年2月，金地集团建立了自有的组织结构：母公司的行政管理部、人力资源部、财务管理部、经营管理部联合形成集团的“管理线”，子公司的归口管理部门是运营管理中心、行政人事部和成本管理部。 母公司的技术管理部，形成集团的“产品线”，具体子公司的归口管理部门是市场营销部、设计工程部。 母公司的财务管理部，其内部的审计监察模块，形成集团的“监察线”，对应子公司的接口部门是财务管理部。 由此，金地集团形成了管理链的闭合，形成了有效母子管控的基本架构。 - * -