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组织级项目管理与IBM全球实践 周全 卢毅 第1章 组织级项目管理体系概述 图1-1 组织级项目管理体系的三个层次 图1-2 规划和构建组织级项目管理体系面临的八类关键问题 核心要素 组织的业务战略与项目组合策略 组织级项目管理成熟度评价模型 组织级项目管理方法 项目管理办公室（PMO） 项目组织结构 项目管理流程 项目经理队伍建设和管理 项目管理信息系统（PMIS） 项目管理文化第2章 组织战略与组织级项目管理体系 图2-1 组织战略与组织级项目管理体系的关系 2.1 组织战略与项目管理体系常见问题 构建组织级项目管理体系对于所在组织究竟能带来什么样的好处？ 驱动组织考虑构建组织级项目管理体系的最重要的因素是什么？ 项目管理方法的推广对于组织战略目标的实现究竟有什么作用？ 在组织里建设组织级项目管理体系如何与组织战略有机地计结合？ 如何让组织级项目管理体系适应组织战略的变迁？ 构建的组织级项目管理体系如何与组织原有的管理体系对接？ 如何在组织级项目管理体系中实现科学决策？ 如何构建组织级项目管理体系？实施路线图是怎样的？ 如何通过组织级项目管理体系的构建来解决资源不足与赢利之间的矛盾？ 作为企业管理层，如何掌握规划组织级项目管理体系的方法？ 如何根据项目组合的执行结果来调整优化组织的战略？ 如何根据组织战略来整合项目所需要的组织资源？ 多项目管理的资源分配冲突时，如何区分优先级？ 如何根据业务组合策略来确定项目组合的优先级？ 2.2 组织战略 《战略与结构》（小钱德勒）：战略可以定义为确立企业根本长期目标并为实现目标而采取必要的行动序列和资源配置。 《什么是战略》（迈克尔·波特）：战略就意外着取舍，持久的战略定位需要取舍，确定什么可以做，什么可以不做，即“战略就是做什么和不做什么的取舍” 2.3 业务组合策略 Business Portfolio Strategy 组织目前处的竞争环境 组织具有的核心竞争力或者竞争优势 组织目前经营业务范围的类别 组织在每个业务上相对竞争优势和未来竞争发展趋势 组织的主要利润来源 组织的主要收入来源 组织在每个业务上的市场占有率 核心业务： 成长型业务： 新兴业务： “鸡肋”型业务： “包袱”型业务： 手段 投入资金对新产品进行研发，从而打入相应的成长型业务领域。 直接从市场上并购相应的企业从而获得相应的产业和市场。 出售自己的“鸡肋”型和“包袱”型业务给处于价值链上游或者下游的合作伙伴。 通过组织结构的调整和整合，培养组织在新兴业务领域的能力和竞争优势。 2.4 项目组合策略 问题 该项业务下有多少种类型的项目，比如同样是顾问咨询项目，可以划分为：战略变革咨询、人力资源咨询、供应链咨询、流程优化再造咨询等。 每个项目立项前的评估、选择的过程是否有统一的标准？ 每个项目与实现组织业务战略目标的关系是怎么样？是短期项目、长期项目、还是战略性开拓项目？ 每个项目的数量、投资额、项目成员总量应该保持一个什么样的比例？如何确定每个项目的收益、利润指标？ 是否存在重复性的项目投资？组织的关键资源是否分配到了战略优先级最高的项目中了？ 目标 组织能够快速了解并响应外部环境的变化，提高组织的竞争优势。 建立组织所有项目的视图、动态评价项目与战略目标的一致性。 在组织内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性、成本、资源和风险等要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合组织战略目标的项目。 对组织里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。 在组织范围内对项目分配组织的资源，保证组织资源达到最优，同时确保项目的水平控制在组织的财力和物力范围之内，提高项目的成功率。 通过识别并放弃低价值的、不符合战略的、多余的、执行力很差的项目来降低成本，从而降低运营风险。 通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加组织的投资回报。 改善项目负责人和业务部门管理人员之间的沟通关系，使业务管理人员更关注项目。 2.5 组织资源整合优化 问题 目前组织人力资源的状况如何？对于实施战略重点的项目，最稀缺的人才和技能是哪些？ 如何才能快速获得、快速培养、有效留住项目中关键人才资源？如何鼓励员工获取组织所急需的技能和经验？ 组织应该采取何种手段来打破部门壁垒，迅速而有效地将人力资源调度到优先级最高的项目中？ 组织在每个阶段应该采用何种管理结构，是职能型、矩阵型、还是项目型？ 利用什么技术平台来及时了解并掌握组织内所有项目的动态实施状况、人力资源利用状况和项目资金状况？ 组织的资金投入、人员组成比例如何调整以适应不断变化的项目组合？ 手段 通过资本运作的手段从市场上直接购买需要的资源。例如，IBM通过收购普华永道的咨询业务迅速地获得了自己所需要的各种商业顾问咨询的资源。 通过整合内部现有资源，