施工总体部署资料.docVIP

珠江新城F2-4地块地处天河区，.1 管理目标5‰以下 文明施工目标 确保“广州市安全文明施工样板工地” 环境保护管理 严格按照ISO14001环境管理体系文件执行，达到“绿色施工”的要求。 2.2项目管理机构 若我司中标后，将按总承包管理模式实施项目法施工，成立工程总承包项目经理部，项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配在同类工程的总承包管理中均具有丰富的施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成，通过建立科学的项目管理制度，完善质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总承包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺。 2.2.1对项目总承包管理与管理机构设置的理解与思路 （1）项目总承包管理的理解与思路 1）对施工总承包管理的理解 施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，包括总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督。 项目经理部的设立遵循步骤见下图： 项目经理部的设立步骤 2）项目经理部组织机构设置的原则 项目经理部组织机构设置的原则见下表 项目经理部组织机构设置原则 序号 原则 说明与要求 1 目的性原则 机构设置的根本目的，是为了实施施工项目管理的总目标。从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。 2 精干高效原则 组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，简化机构，做到精干高效。从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时增加项目管理班子成员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。 3 管理跨度和分层统一的原则 管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。 4 业务系统化管理原则 施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。 5 弹性和流动性原则 工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。 6 项目组织与企业组织一体化原则 项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。 3）项目经理部的组织层次： 施工总承包项目组织管理包括保障层、总承包管理层、作业层三个层面，见下表： 序号 层次 说明 1 保障层 针对珠江新城F2-4地块这样特大型的综合性建设项目，企业总部将成立工程指挥部，由公司高层管理人员担任指挥长，在项目实施的过程中为项目正常实施协调企业内部资源和力量，为项目的正常实施提供保障。 2 总承包管理层 总承包管理层即以项目经理为首、由项目副经理、总工程师等项目主要领导人员组成的领导决策班子和各部门组成的总承包管理层，施工项目在实施过程中的一切决策和总承包管理行为都集中于总承包管理层，其中项目经理是领导核心。 3 作业层 作业层即为由各个专业项目经理部直接指挥的劳务作业层。 2.2.2项目组织机构图 施工项目经理部门设置和人员配备的指导思想是要把项目经理部建成一个能够代表企业形象面向市场的窗口，真正成为全面履行施工合同的主体。按照动态管理、优化配置的原则，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的管理，不留死角，避免职责重叠交叉。 科学合理的管理组织体制、统一有效的工程指挥系统是顺利施工的重要保证，总承包项目经理部拟设置一个多层次的项目管理组织体系，一是设置以总指挥长为领导的施工总承包项目经理部，二是在总承包项目部下分设若干个二级项目经理部，各专业分包和各直接发包工程纳入施工总承包管理体系，由施工总承包项目部直接管理、总体协调，各二级项目经理部横向对接协调。 总包项目经理部的组织机构分别设置了指挥长、项目经理、项目副经理、项目总工程师、项目总会计师、总经济师等领导层，分别对质量安全部、深化设计部、技术部、工程部、总包协调部、综合管理部等部门进行管理，各专业作业队及分包商由对应管理部门管理。具体组织机构见下页图。  2.2.3项目管理机构各部门人员配备情况 根据本工程项目体量大、工期紧等特点。拟派项目管理机构人员配置表如下： （1）领导层人员配置情况一览表 序号 部门名称 岗位名称 配备人数 备注 1 项目领导层 指挥长 1