一驾驭项目实施的十个方法.ppt

项目经理素质模型 课程结构 项目组织 2、客户关系 2、客户关系 实施交付成果 10、双赢思维 实际时间 计划时间 持续支持 上线切换 系统建设 蓝图设计 实施准备 项目实施路线 1 2 3 4 5 6 问题出在这里！ 时间（月） 阶段 100 80 60 40 20 10 0 实施准备 蓝图设计 系统建设 系统切换 动态数据录入 持续支持 计划 项目状态 关键区 危险区 计划控制区 项目状态 计划控制 2个人干8个月，8个人干2个月？ 时间 把握项目状态，选择合适的时机汇报、验收、收款。 项目启动时； 上线后的一个月内； 关键问题得到解决； 项目验收后； 项目出现重大问题又出现转机时。 7、关键时刻 要敢于承担，敢于胜利；不等不靠，主动积极，“这是你的船” ； 项目问题集中提交、受理、解决、反馈，不断缩小问题范围； 要想做成项目就必须勇于面对问题，不做为，就没有问题； 要说明问题真相，取得各方面理解。 7、关键时刻-项目问题 集中力量解决项目问题，给客户树立信心 7、关键时刻-项目问题 不信任项目经理，干涉项目实施过程； 把客户原话带回公司，并传播，引起不必要的矛盾； 项目启动后仍试图主导项目实施，项目经理的实施策略难以贯彻； 承诺、质疑、指责。 想法没错，愿望良好，结果糟糕； 导致项目经理不愿意也不敢为项目负责； 错在哪里？（讨论） 忠告：不调查就没有发言权 案例：宁夏某项目 8、客户经理 不喜欢别人评价我负责的项目； 用人不疑，战术方法，项目经理心中有数。 项目已进入实施阶段，就随它去吧； 做实施顾问的坚强后盾，现场需要的是理解、信任和支持； 了解项目状态，不道听途说，惘下结论； 商务配合实施，是项目组坚强后盾； 顾问在信息中心和业务部门之间周旋已经不易，项目推进身心疲惫，需要关怀； 崇尚专业，尊重顾问； 漫长的实施过程，项目验收绝非易事，“我能为你做点什么”。 8、客户经理 克服售前阶段由于竞争形成的不平等心理格局，建立合作共赢平等的心理格局； 弱势 承诺 愿景 不卑不亢； 别的客户如何的善解人意、通情达理，别人做的比你好，攀比心理； 项目会议，项目状态报告； 客户要求，没有拒绝就表示接受，一次接受就一直接受； 客户汇报，项目经理也要汇报，信息要对称。 8、客户经理 持久战 进度拖延 项目进度一再拖延，验收无望； 长期占用顾问资源； 客户和顾问身心疲惫，已经失去信心； 应收账款难以收回，收尾工作，问题多多； 占用资源 失去信心 应收账款 … 9、项目推进 项目推进计划 及时采取措施，启动项目推进计划； 启动 分析 制定计划 检查 项目检查，分析问题所在； 召开项目推进会议，制定项目推进计划； 明确责任，定期检查计划执行情况； 9、项目推进 总结 阶段总结，达成共识。 项目验收策略： 基本条件：系统已经正式投入生产运行，原旧系统关闭，各项业务均在系统中正常处理； 分阶段验收； 把影响验收的问题客观反映到决策层； 把项目总结会开成项目验收会； 可以单方面宣布项目结束，释放顾问资源。 9、项目推进 双赢思维:我寻求自己的利益也照顾别人的利益 项目成功=客户成功+用友成功 成功项目的前提是项目组成员之间的彼此信任、鼓励和赞赏。没有一个项目在相互猜疑、指责和埋怨的气氛中走向成功。 --翟学明-- 2004-11-30 案例：西安车辆厂、女友 名言 前面欠缺的，后面要加倍偿还； 一开始就失败了； 外行不要指挥内行； 签约活动不等于启动会； 项目出了问题再试图扭转局面将会很难。 总结 风险防范 根据客户和项目确定实施策略； 控制好项目范围你就成功了一半； 项目实施过程就是客户与顾问之间的博弈过程。 寄语 实施一个项目， 培养一批人才， 贡献一个案例。 驾驭项目实施的十个方法 GBU实施总部（西部区） 翟学明 2009年1月20日 项目范围-永恒的争议； 实施质量不高，项目验收困难； 关键用户（项目组织）不到位； 项目经理如何在纷繁复杂的项目环境中推进项目？ 项目实施周期漫长，长期占用顾问资源，项目难以验收、收款； 顾问资源有限，项目应有始有终，公司要管理项目，不仅仅是投入资源这样简单的事。 困惑 透过一个个真实案例，另眼看项目； 总结经验，驾驭项目，帮助顾问快速成长； 不要只顾埋头苦干，更要积极运作； 面对的项目和客户千差万别，但决定项目成败的内在规律相同； 仅供学习研讨用，生搬硬套，毫无意义。 背景 客户成熟度 客户无经验，愿承担责任，相信顾问，顾问主导项目 西安车辆厂、延炼销售公司、金川集团 项目风险小，易控制 A，双赢 客户无能力，不愿承担责任，不相信顾问，试图主导项目实施，不考虑实现 夏进、庆华、延长炼化 项目风险巨大 D，双输 客户有能力，相信顾问，共