第三章连锁企业的经营决策与战略(下)讲解.pptVIP

第二章连锁企业的经营决策与战略第二节 连锁企业的经营战略 案例一：佐丹奴连锁的成功市场定位 佐丹奴是香港的一家服装连锁店，专门出售男性便服、T恤、牛仔裤，由于顾客平均滞店时间仅10到15分钟，大约相当于吃一个汉堡包的时间，因此，佐丹奴服装连锁店被人称为是服装界里的快餐店。 成立于1981年的香港佐丹奴服装连锁店，在香港服装界可谓是后来者居上，创始人黎智英凭借自己的商业天才，把快餐店的经营方式引入服装店，使佐丹奴服装连锁店在短短的十几年中迅速发展、壮大起来。现在，除了香港有36家分店以外，还在台湾设有114家分店;新加坡设有10家分店；菲律宾设有8家分店。 1992年佐丹奴开始进军大陆市场，并一举取得成功。香港佐丹奴服装连锁店经营成功的诀窍首先得益于正确的市场定位。与快餐店一样，佐丹奴为消费者提供的是标准化服务和大众化的商品，在这里，一件普通T恤才四五十元钱，一套便装也不过二三百元，价格档次绝对是面向普通大众的。然而，开业初的佐丹奴，可并没有想把普通收入的消费者作为自己的目标市场。 1981年，以意大利式的名字命名的佐丹奴服装店正式开业，黎智英一度想把佐丹奴塑造成一种高档的名牌。于是，他不惜花费巨额广告费，聘请一些名人 (包括英国前首相撒切尔夫人的公子马克·撒切尔)为其大做广告。然而，广告虽然出了名，但服装却卖得不怎么样，几年下来，生意连连亏损。失败乃成功之母。面对每况愈下的业务，黎智英认识到这种高档名牌的市场定位不适合于佐丹奴，应当迅速改变市场形象。于是，从1986年起，佐丹奴开始生产和销售大众化的便装和T恤，同时，在客流量大的地点寻觅铺位开设连锁店。与此同时，佐丹奴的广告演员也改用一些普通人，表明佐丹奴的服装是大众的服装。这种市场定位的转变以及相应的营销策略的改变，使佐丹奴起死回生，短短几年里，连锁店便发展到36个分店，1991年，公司营业额达16亿元，售出近500万件服装，几乎每两个香港人便拥有一件佐丹奴服装。 问题： 1、佐丹奴重新进行市场定位的主要原因是什么？ 2、为什么说佐丹奴服装联锁店是服装界的快餐店？ 案例二：家乐福对准百姓 万客隆瞄向商贩 家乐福的目标市场是社区商圈内的家庭主妇，以日常生活用品为主，最大限度地满足居民家庭日常生活一次购足的需要。北京家乐福位于朝阳区北三环东路，紧邻中国国际展览中心，这里交通方便，乘坐公共汽车801路、302路、18路、367路都可以到达。但是在上、下班高峰时间，该路段交通较拥挤，堵车时间较多。家乐福的停车场仅有100多个车位，且停车不方便，虽然位置较好，很多人都是骑车或乘车前往。社区内百姓是家乐福的主要客源，开车前来购物者有减少的态势。家乐福的客单价为200元。 万客隆与其他仓储商店一样，产生之时是以小商贩和集团购买者为目标市场的，因此实行批量销售或日捆绑式销售。后来虽然也办理了家庭会员卡，但只是为了扩大目标顾客群。北京万客隆一号店位于南三环洋桥以南，这里属于城乡结合处。虽然位置略显偏远，但仍有14路、66路汽车从市区到达这里，而且它庞大的停车场有400多个车位。很明显，万客隆的目标顾客与家乐福有异，重点是吸引社区外、开车前来批量购物的小商贩及机关、单位和部分家庭消费者。万客隆的客单价为300元，比家乐福高100元。 问题： 1、家乐福与万客隆在经营上有什么不同？ 2、造成家乐福与万客隆经营上不同的主要原因是什么？ 第二节 连锁企业的经营战略 一、连锁企业经营目标 二、连锁企业发展战略 三、连锁企业的竞争战略 一、连锁企业经营目标 二、连锁企业发展战略 （一）连锁企业发展战略含义 企业可以选择的通用竞争战略包括总成本领先战略、差异化竞争战略、目标集聚战略。一个企业的经营发展离不开竞争，企业只有制定长远的竞争战略，才能在未来的市场上未雨绸缪。 （二）连锁企业的竞争战略含义  （三）连锁企业竞争战略选择 1.成本领先战略(Overall Cost Leadership) 2.标歧立异战略(Differentiation) 3.目标集聚战略(Focus) 成本领先战略的应用 2、标歧立异战略 3.目标集聚战略 案例一：永和大王经营策略亟待调整 中外快餐之战由来已久，从荣华鸡与肯德基交手的失利，到红高粱振兴中式快餐梦的破碎，中国快餐业像中国足球患上“恐韩症”一样，对麦当劳叔叔和肯德基上校一直束手无策。然而，一向已趋于平静的中式快餐界近来又掀起了波澜，随着拥有悠久历史的INC——巴林国际集团以超过 5000万元人民币注资永和集团，永和大王新一轮挑战洋快餐的序幕也就徐徐拉开。那么，