第11章项目风险计划_k讲解.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2.5 制定风险应对计划 输入 工具及技术 输出 .1 风险管理计划 .2 风险登记册 .1 消极风险或威胁的应对策略 .2 积极风险或机会的应对策略 .3 威胁和机会的应对策略 .4 应急应对决策 .1 风险登记册 (更新) .2 项目管理计划 (更新) .3 与风险相关的合同 协议 妥善的合同安排可以转移风险 风险应对、风险规避策略 避免 转移 缓解 接受 研究 储备 退避 应对和规避风险，可从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小3个方面，提出多种策略。具体采取哪一种或几种，取决于项目的风险形势。 风险应对措施 消极风险和威胁的应对策略 回避\ 转移 \ 减轻 积极风险和机会的应对策略 开拓, 分享, 增强. 消极和积极风险决策 接受 风险回避 决策阶段： 可行性研究 必行性研究X 实施阶段： 避免引发风险事件的行为 项目决策方法 成本效益分析 盈亏平衡分析 敏感性分析 决策树分析 SWOT分析 AHP分析 集体决策法 决策树分析 办公室 机场 路线1：不堵车35分钟； 堵车1个半小时， 堵车概率10% 路线2：不堵车20分钟； 堵车1小时， 堵车概率70% 决策树分析 路线1 路线2 堵车 不堵车 堵车 不堵车 35分钟，p＝90%； 90分钟，p＝10% 20分钟，p＝30% 60分钟，p＝70% E＝ 35×0.9+90×0. 1＝40.5 E＝ 20×0.3+60×0. 7＝48 办公室 机场 路线1：不堵车5分钟； 堵车10分钟； 堵车概率10% 路线2：不堵车20分钟； 堵车1小时， 堵车概率70% 广场 路线B： 不堵车15分钟；堵车40小时；堵车概率40% 路线A：不堵车25分钟； 堵车1小时； 堵车概率10% 练习：画出决策树 风险转移 向其它项目相关各方转移 不同合同模式对风险有不同 的分担 向经验风险的专业机构转移 保险公司 担保公司 风险投资机构 风险转移 保险的安排方式： 承包商控制保险计划 业主控制保险计划 投保方式： 总体保险 单险种保险 保险内容： ——确定所保风险 保险合同： 免赔额 保险金额 赔偿限额 保险费 工程保险目标： 最优的工程保险费 最理想的保障 建筑工程一切险 安装工程一切险 货物运输险 第三者责任险 劳工保险（雇主责任险） 设计与专业责任险 十年责任险 工程保险 风险转移 工程保险目标 风险控制 控制对象 会对项目目标产生影响 无法转移的风险 免赔额内的风险 2/8定律： 重点控制高风险事件 监控风险触发器（triggers) 神经网络模型辅助风险评判 风险控制 风险接受 不采取措施 已经留有足够的储备 非关键路径的延迟 剩余风险不影响目标实现 规避方法示例 使用公司后备风险基金（接受） 在项目预算中设置不可预见费（接受） 购买商业保险（分散） 必要时补充或修改合同条款保证公司的利益；（预防） 必要时可以将合同中风险较大的那一部分分包出去（转移） 多种技术方案（预防） 选择低风险方案（回避） 对已经发生严重延期的项目紧急补充人力（减轻） 风险利用：某公司海外承包水电工程项目投标策略 （当前汇率$1=5第纳尔）预计到第纳尔有贬值的风险。 第纳尔 第纳尔 结果当实际施工中，美圆与第纳尔的汇率变为$1: 25第纳尔，项目获得比第一次报价更多的赢利。 前提： 合同中必须采用固定汇率 当地金融市场外汇可自由兑换 十二条良好实践 承认风险是无处不在的 公开交流风险——讨论本身似乎能减少风险的影响 奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人 同一时刻不要管理太多风险 记下风险 将风险管理集成到项目管理 使用工具 开始时不要对量化过于强调 不要期待实施风险管理的费效分析 记住风险计划可能引入新的风险或增加成本 使用组织层的风险数据库以便项目间相互借鉴 不要仅关注容易处理的风险 * * * * * * * * * * * * * * * 风险识别：发现和描述风险 调查分析、问询：特点、状态　 财务报表分析 绘制流程图 现场考察 部门协作 参考统计记录 环境分析 风险识别举例：成本超支的原因 估算不当 通货膨胀 管理部门控制欠佳 设计上的更改 无可防止的意外事故或灾害 决策不良  影响信息技术项目成功的因素 用户参与 19 高层经理支持