创新引擎安防企业导读要点分析.pptx

创新引擎;快速创新相关理论概念 如何打造持续快速创新企业 可以帮助快速创新项目的几个方法论;创新的三个层面;常见状况：现任管理处偏好持续的微创新，因为风险低，销售量和获利情况可以预测，而且是卖给现有的重要顾客，还适用于净现值分析。 问题：创新结果不可靠，过程太慢或太大，退出商品服务很快沦为大量商品化，任何成长和高于平均的汇报将只是暂时的，且不可靠。 解决方案：在之前的创新事物可能被沦为大量商品化的情况下，需要快速程序创新以创造新的创新。 思考： 1、我司现有产品、服务哪些属于持续微创新？带来的市场占有率如何？沦为大量商品化产品的周期如何？;常见状况：风险较高；销售量和获利无法预测；目前的重要顾客可能对创新事物不感兴趣；不适用于净现值分析。 问题：现任管理者在否认现有核心竞争力遭到威胁和反击，完全遗漏净利润的开放时机，即使颠覆是好主意却欠缺执行。过慢的把创新事物腿上市场，花费过高且不可靠。 解决方案：需要另一种方法开发具有颠覆性的创新事物，防止单一部门承受财务和资源的风险；在目前的组织资助与经营架构外开发新的架构。快速创新能确保产品或服务快速、可靠的进入市场。;常见状况：目前的创新者在狭隘的学科内任职（研发、开发等） 问题：极少数公司把其他层面一并纳入，作为战略创新规划的一部分。 解决方案：分派资源从事研究，并鼓励对多层面创新机会进行跨职能分析。 ;差异性=成功的创新事物 ;快速进入市场=高利润，（后续）高商机 ;颠覆性创新=使竞争对手（的某些产品/服务）过时;先进条件一：解决创新前置时间冗长的问题 1、前置时间法则？ a）找出公式，并计算公司平均产品前置时间。 2、项目延迟的原因？ a）尝试在一两个产品中找出关键环节的关键资源。 b）关键资源有没有交叉训练的后备资源？我们是否专门安排了关键资源的交叉培训？ 先进条件二：快速学习与差异性 a）种群论？ b）快速制造原型？ c）创新闪电战？ d）有弹性的性能目标设计？ ;封闭式创新 如果相信下一个伟大创意来自公司内部直接的发现和独有的知识，那么投资在内部研究更容易找到下一件伟大事情 开放式创新 如果相信下一个伟大创意可能来自公司以外，要有能力监控各种研究来源，如传统智慧库、机会智慧库、技术服务组织（这几个组织的定义如何，各能带来何种创意？） 我司内部创新的机构是哪些？如何持续行使创新职能？ 思科收购技术前景看好的公司，并且在市场情报、审查评估和成交后的整合上在公司内培养专业能力。;什么是再利用？ 以再利用公司内部信息、设计为规范的企业文化。 为什么要再利用？ 智力资本付出一次，投资回报获取多次，省时省力创利，可以更专注于差异因子 1、避免设计差异化之前的前置时间过长； 2、利用旧有产品的再利用模块，可缩短新产品或服务平均开发时间约50%； 3、主力团队以65%的产能效率完善核心业务；分支团队以80%的产能效率处理不具有挑战的业务； 4、利用较小团队，消除沟通问题； ;再利用能大幅缩短进入市场的前置时间，80-80-80法则指出，在80%再利用与80%平均利用了的情况下，可缩短前置时间80%。 再利用也帮助缩减运营成本。 ;建立资料库矩阵，组件在其中一个坐标轴上，最终产品在另一个坐标轴上。 根据各个最终产品的再利用百分比来给每个组件评分。 如果必须设计新产品而现有产品不适用时，着手设计新组件，并将最相近且功能相当的组件报废。 思考： 1、我司有没有再利用的模块？坚持下来的原因是技术框架还是文化制度？ 2、海康、大华、宇视产品的再利用是如何做的？有哪些可以被我们借鉴？;;1、持续关注关键玩家工作中的痛点； 2、专业团体快速需求调研； 3、通过创新闪电战明确商业方案模式； 4、遵循再利用规则下的模块化、平台化开发； 5、对交付品仅制定明确的、基础的规格； 6、以前置时间法则评估开发运营能力，做最重要、紧急的，中断低级的 7、应用精益设计制造缩短交付周期； 8、评估利润与市场进入对手数量 9、在产品沦为大量商品风险前找到该产品、服务中关键玩家使用痛点，并做迭代的功能与规格创新，产生新的产品/服务。;快速创新相关理论概念 如何打造持续快速创新企业 可以帮助快速创新项目的几个方法论;1、领导层的勇气与参与 2、快速创新的业务部门要求 3、卓越的执行力来确保创新战果 资深搞成管理者的认真参与才是重点，公司内较低层的改变，产生效果是有限的，除非有来自高层的强势领导。;建立领导层参与机制 高层主管休养 ;;;;;;1、首席创新官的责任 2、确定创新目标与衡量标准 3、选择理论—投资/支持颠覆性创新团队;首席创新官--责任;;1、在设计全程中贴近关键玩家 2、以需求调研团队持续研究关键玩家 3、精益设计 4、对专业需求调研团队调研出的关键玩家需求保持信赖;;;;精益设计—需求挖掘工具;;