建立基于能力的人力资源管理体系-魏志峰要点.pptx

建立基于能力的人力资源管理体系 2011年9月3~4日.北京. 1 22 魏志峰 *实战型管理专家、高级培训师，曾任美国KMG 咨询集团亚太区高级顾问，多年企业管理、咨询 及培训经验 *主讲课程：《战略性人力资源管理》、《任职 资格体系设计与应用》、《如何让绩效真正落 地》、 《绩效指标设计及应用》 *深圳市万方企业管理咨询有限公司总经理 *国内多所高校、中国人力资源开发研究会特约 讲师 *最新著作《任职资格体系设计与实施案例》 《绩效管理-如何让人力资本创造绩效》 目录 第一部分：能力管理概述 第二部分：能力标准体系设计 第三部分：能力评价体系设计 第四部分：能力认证结果应用 第五部分：案例介绍 3 T公司的烦恼 4 目录 第二部分：能力标准体系设计 第三部分：能力评价体系设计 第四部分：能力认证结果应用 第五部分：案例介绍 5 第一部分：能力管理概述 人力资源管理体系 2、管理及组 织职位体系 3、任职资格体系 （能力管理体系） 1、人力资 源规划 4、招聘甄 选体系 9、企业 文化 企业发展 战略 5、培训开 发体系 8、员工 关系 6、薪酬福 利体系 7、绩效管 理体系 6 什么是能力管理体系（任职资格体系）？ 在特定领域内，根据能力评价标准，对员工从事相 应工作所需能力进行认证、培养和应用的过程。 • 特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类 • 能力评价标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、 素质标准和能力标准 • 认证、培养和应用：根据能力评价标准对员工能力进行评价、根据短 板组织动态培养，并将结果应用于培训、员工职业发展、人才梯队构建 及薪酬 7 组织对员 工的职业 化要求 以人为本 员工个人的 职业发展 以人为成本 以人为中心，将人视为资本， 强调人才的增值（EVA)，重视 员工能力的提升 重视员工的职业生涯规划和人 岗的高度匹配 • 以泰勒科学管理思想为代表 以岗位为中心，将人视为一 种工具，作为成本来管理 忽略了人员能力的提升和个 人职业发展的诉求 • • 何为职业化？ 在《美国传统词典》中，职业化一词有 如下几种解释： 遵循某种专业标准开展工作； 具有某种专业特长或是某一领域的专家； 全身心的投入到给定的工作并视之为职业或 靠它维持生计。 • • 将人视为 “资本 ” 将人视为 “工具 ” 人才是否为企业的核心竞争能力？ 人事管理 人力资本管理 8 因能力管理不足导致的主要问题？ 1、员工职业发展通道缺失或混乱， “管理独木桥”现象严重 2、培训体系针对性不强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱 3、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升 4、成功经验未能模板化并实现共享 9 推行能力管理应实现由岗位管理到职业发展通道管理的过渡（续后） 各行其道 自由发展 专业辅助职族 管理职族 营销职族 岗位管理 管理独木桥 无职业发展通路的企业 有职业发展通路的企业 10 辅助人员 业务人员 管理人员 辅助人员 业务人员 管理人员 （接上）实现员工的能力提升和职业化管理 能力提升啦！ 11 认证推动 标准牵引 培训 能力提升 改进或培训 等级评估 认证准备 认证申请 自检 学习标准 建立能力管理系统对员工意味着什么？ 意味着组织对某种能力的 “ 意味着对自身能力的清晰 意味着承担更重要的职责。 “位子” 意味着是否胜任更高职位 或职称的要求。 12 3 担子”： 4 能力管理体系对员 工意味着什么？ 2 “镜子”： 认识。 1 “尺子”： 要求和标准。 目录 第一部分：能力管理概述 第三部分：能力评价体系设计 第四部分：能力认证结果应用 第五部分：案例介绍 13 第二部分：能力标准体系设计 能力标准体系设计逻辑框架 ②分级 ③各职族任职资格标准（资格标 准、素质标准、能力标准） 14 ④职业生涯 划 ①分类 （横向） （纵向） 横向分类－职族、职类划分 职族 职类 子类 岗位 15 •职族是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、 工作模块、所需知识、技能、素质和行为标准的岗位归为同一类 别，形成职族。(价值链） •职类是对同职族的岗位进一步细分，这些岗位在同一业务系统内承 担相同业务板块功能与责任。它们的业务活动性质与过程具有相似 性，其产出结果具有一致性。 XX企业职族、职类划分举例 时发现并满足市场需求的集合 担直接责任的集 理、总经理、副总、 品牌管理员、价 标准 16 职族 管理族 市场营销族 定义 根据公司战略和授权情况，领 导、组织、监督下属完成所有 （某个）领域工作、并对其决 策承担相应责任的职位集合 根据公司战略和市场情况，通过多种方式开拓市场，及 职类 经营类 监督类 业务类 市场类 品