第2章+战略2要点分析.ppt

价值活动应分别列入能最好反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。 * 价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系。 * 40 40 7 把 战略规划 和 资本预算 紧密结 合 * 如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，使企业的产品品种及其结构适合市场需要的变化，以保证企业收益，这是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 * 短期内优先供给资源，支持其发展。 * 31 * * 第三节 SWOT分析 学习目标： 掌握SWOT分析基本原理 学会综合应用SWOT分析法 SWOT分析 SWOT的四个要素 SWOT分析 机会与威胁的分析：PEST分析、波特的五力分析 优势与劣势的分析：资源与能力分析、价值链分析 1、建立竞争优势要多长时间? 2、能够获得的竞争优势有多大？ 3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 增长型战略SO 杠杆效应（优势+机会）：企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合。 可采取的战略： 生产规模扩大化 市场规模扩大化 内涵型发展 联合、兼并 多样化经营 扭转型战略WO 抑制型（机会+劣势）：当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。 可采取的战略： 克劣补短 业务转型 防御型战略WT 问题型（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。 可采取的战略： 市场/业务防御 业务转型 多种经营战略ST 脆弱型（优势+威胁）：脆弱型意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。 可采取的战略： 纵向一体化 横向一体化 相关多元化 非相关多元化 内部关键要素 外部关键要素 可选择的战略 生产能力过剩 (优势) + + + + = = = = 手机行业20%的年增长率 (机会) 收购 Cellfone公司 生产能力不足 (劣势) 两个主要的外国竞争对手退出 (机会) 购买竞争对手的设备实施横向一体化 强研发能力 (优势) 年轻人的数量减少(威胁) 为老年人开发新产品 员工士气很低 (劣势) 工会影响力很大 (威胁) 开发新的员工福利方案 SWOT分析示例 案例2.b讨论 运用SWOT分析法，分析A啤酒公司面临的战略环境。 内部环境： 优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； 劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； 外部环境： 机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力； 威胁T：来自B啤酒的竞争压力。 作业8：5个小组参与，积3分 分别找一个前向一体化、后向一体化、横向一体化、多元化、收缩的例子，并指出实施该战略的主要途径或方式。 * 7 技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点。 * 7 7 企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥有优势，该企业就具有竞争优势。竞争优势一般需要3-4个核心能力组合。 * 42 7 外包 外包，是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。 外包将组织解放出来以更专注于核心业务。外包合作伙伴为组织带来知识，增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善产品的整体质量。 外包的优点 避免组织过度膨胀,集中人力资源,降低成本,利润提升 投资致力于企业竞争力,提升效益与客户满意度 不受限于既有的专业知识技能,企业运作更灵活 资源 有形资源 无形资源 人力资源 核心能力 竞争优势的源泉 识别核心能力 VRIO 有价值 稀缺 不可模仿 组织性 能力 资源的组合 价值链分析 外包 战略竞争力 高于平均水平 的回报 竞争优势 作业7展示 第三节 战略综合分析 学习目标： 掌握业务组合波士顿矩阵分析 掌握SWOT分析基本原理，并能够综合运用SWOT分析法 一、业务组合分析 布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson，1915-1992)：波士顿咨询公司创始人，波士顿矩阵、经验曲线、三四规则理论的提出者 。 波士顿矩阵（BCG MATRIX） BCG矩阵将组织的每一个战略业务单元（SBU）标注于2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。 布鲁斯认为