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3. 单项战略采购策划 制定单项战略采购策划方案，实行战略采购策划先行，提升战略采购成效。 各单项战略采购启动前，由战略采购责任人编制战略采购策划方案，对战略采购的各项工作预先策划，确保战略采购实施方向准确。 单项战略采购策划方案集团材料设备部产品中心负责人会签、集团材料设备部负责人审核，报集团物资采购分管领导审批通过后，作为单项战略采购的指导性文件。 项目需求预估 历史合作信息 市场及资源分析情况 产品认识 预估各项目需求 对历史项目的采购及合作情况进行统计、梳理 近几年产品发展历程、趋势，国产、进口主流品牌竞争情况，品牌的差异化等；潜在供方的名称、合作意愿、企业实力等 从成本、规模效应、价格稳定、产品品质、设计与技术、供方服务、供货半径七个维度对产品特性进行分析；产品的档次、分类，各种类产品优缺点、功能等；产品技术标准的初步认识；产品的价格初步判断 战略采购建立方案 战略采购建立方式（招标或直接谈判）、产品供应方式（甲供、甲丁乙供）、采购的实施要点及风险 3. 单项战略采购策划内容 4.产品研究 建立产品清单，确定产品标准 4.产品研究 材料设备部发起单项战略采购产品清单及标准制定工作： 集团材料设备部/建筑规划公司/装饰公司完成表中名称、品类、规格及供货服务要求； 集团总工程师办公室/装饰公司完成表中功能、技术参数、安装工艺及相关配件、设备的调试要求、质保要求、安装工艺及应符合的国家、行业标准； 造价咨询公司项目完成对相关材料设备计量或计算标准； 建筑规划公司/装饰公司的设计人员完成产品设计效果要求。 集团材料设备部应配合提供相关的厂家资料，如有需要应配合联系相关厂家以便各部门能详细了解产品的各类性能。 必要时，材料设备部组织各相关部门开会，对产品进行研究分析，完成产品清单及标准的制定。 集团材料设备部汇总形成完整的单项战略采购产品清单及标准，作为战略采购招标或谈判的基础。 造价咨询公司配合基于战略采购产品清单及标准，测算战略采购成本。 5.潜在供方调研评估 根据拟开展的战略采购项目，分析供应商资源，形成潜在战略采购供方初选清单。 开展战略采购的前提：有历史优秀供应商 在优秀供应商的基础上挖掘市场优秀供应商 对初选清单的供应商进行约谈与考察，开展战略采购潜在供方评估。 从企业管理、产品及服务、战略意识、业绩、工厂考察五个维度进行量化评分。 5.潜在供方调研评估 材料设备部向各潜在供方发出调研问卷，收集供方资料。 材料设备部完成潜在供方资料审核后，形成潜在供方考察清单。材料设备部组织对潜在供方进行考察。 根据供方类别和战略采购项目要求，采取工厂考察方式。 对于无法工厂考察的供方，可采取项目考察方式。 参与考察人员必须保证人数不少于三人。 考察小组基于对潜在供方进行考察。考察小组或可对以下的考察重点进行适当分工，考察时抓住重点，达到考察目的。 现场考察或现场约谈结束后，材料设备部经办人发起战略采购潜在供方评估。评估平均分低于70分的供方从战略采购潜在供方中剔除。 6.合作建立 合作建立: 战略采购招标（谈判）小组的建立 招标 直接谈判 战略采购协议内容： 合作周期及项目范围 产品价格清单或计价原则或可调价原则；对部分市场价格变动较多的产品可约定调价机制，对常用清单单价或费率进行周期性调整 产品技术标准及品质要求 产品供货、付款等合作模式 资源投入承诺、组织及人力配置清单 沟通及协调机制 风险及责任条款 7.战略采购实施 战略采购组织保障 战略采购业务开展的原则： 业务排他:除非出现重大问题导致无法满足要求之外，在其能力范围内的新业务，在双方都能接受的条件下应首先授予战略供方。 新业务优先:经过评估，在能力完全具备的情况下，新业务应优先授予战略供方；对于两家以上战略供方，新业务应授予最合适者。应保存评估和业务授予的公开决策记录。 严肃协议：凡确定了战略供方的产品，在战略采购协议期内不另行招标采购，各项目公司不得出现另行选择其它供应商等情况。 战略采购供货 基于电商公司供货流程 8.战略供方管理 建立战略供方评估体系，实现供方激励与淘汰，促进合作良性发展 供方管理 项目履约评估 战略供方项目供货完成后，由项目公司发起战略供方项目履约评估。项目公司各相关专部门就战略供方的项目供货及服务情况进行量化评分。 年度评估 集团材料设备部对战略供方进行年度评分，填写《战略采购供方年度评分表》，多项目的履约评估的平均分占50%，集团材料设备部的综合评估占50%。 战略供方年度评估分低于70分的，集团材料设备部应于年度战略采购规划中考虑是否对该战略采购进行调整。 战略供方年度评估分高于85分的，集团材料设备部可考虑授予优秀战略供方名誉。 供方激励与淘汰 名誉激励：对于合作情况优秀的战略供方，授予