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一、标杆管理综述 二、标杆管理形式 三、标杆管理步骤 四、标杆管理要素 五、作业区如何确定标杆 六、案例分享 七、关于标杆管理的几点体会 标杆管理：是什么？不是什么？ 标杆环是一个不断循环的标杆管运行状态 选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。 在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，（目标要切合实际）并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 运用标杆管理并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 与浦项POSCO对标（2011年）： 根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案，1580单元采取具体节水措施。 通过切换供常化直冷水回水阀，合理使用1880单元外排串接水，降低1580“C”系统新水消耗。（可降水耗2%） 在确保用户使用不受影响的前提下，通过降低过滤水系统压力，降低过滤水使用量。（可降水耗1%） 根据对标分析的结果，制定改进目标与实施方案，1580单元采取具体节水措施。 在确保不影响设备冷却效果的前提下，合理调整层流、平流、旋流、冲渣泵组的盘根、导轴承冷却水量。（可降水耗2%） 严格执行40分钟换辊、轧线故障等非正常生产情况下的设备运行模式要求，降低系统循环水量，降低水量损耗。（可降水耗0.5%） 2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。 1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但年初的一一个调查让公司决定对公司服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。 根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。 速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到， Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。 安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。 美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及地地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。 美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的、加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。 ——任声策：《美孚五年标杆管理》，《中外管理》2003.5 标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该将注意力集中于数据本身，否则只是舍本逐末； 过分看重或制定不切实际的目标，都是偏离标杆管理思想的错误行为，进而达不到预期绩效水平。 更