赢在执行(页)简化版教案分析.ppt

* 把姜博士的讲课拍成VCD 时间 价格 质量 完成 没完成 执行分析： 此时此地条件下如何追求结果 * 分析：为什么一个决策执行不下去 首先把这一决策分类三个阶段，确定不同阶段的工作内容 拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题 流程图 * 准备阶段 拍摄阶段 修订阶段 拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题 流程化 * 如何确定谁来拍？ 针对每一个工作内容，根据结果要求将工作内容加以明晰化。 明晰化 到哪儿找这些人？ 拍的水平怎么样 用什么机器（几台） 知识产权 钱如何付 多少人？ 信誉如何？ * 到电话号码本中找这些人？ 把明晰的工作内容纳入操作状态 操作化 打电话 见面 货比三家 打电话 见面 货比三家 * 执行三化 1.流程化（从头到尾流程化） 2.明晰化（工作内容明晰化) 3.操作化（明晰内容操作化） * 制度执行力的三要、三化 制度设计的三要原理： 要假定战略是不能执行的：措施 要假定措施是贯钳子彻不下去的：检查 要假定检查也是没有用的：奖罚 制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化 * 总经理常犯的七大执行错误 * 狼有执行力吗？ 大山很美，山里来了一只狼，狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有26只。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了。猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意，于是每天吃一只猫，二十六天，一连吃了二十六只猫。狼长得又肥又大，很骄傲。 狼吃完了猫，又四处寻食，走了很远，正当饿极时，又看到了一只大猫，这下狼高兴了，心想虽然这次只有一只，可是看起来大，也凶猛，反过来就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，是考虑。 总经理的最重要的执行力：猫，什么时候变成了考虑？ * 执行为什么难？ 如果总经理是执行问题的一部分，那就要从解决总经理的执行错误开始 * 总经理执行第一大错：追求完美 世界没有什么是完美的，人生充满遗憾 “我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。 若干成功经验和挫折告诉我：0.10！” 案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。 * 总经理执行第二大错：考核张三，奖励李四 世上没有不散的宴席 “我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人” 案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？ * 为什么考核张三，却会奖励李四： “我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人” 我们宣布讲究实绩、注重实效 尊重个人=公司最重要的资产 高品质的服务=客户满意 精益求精=行业领行 奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人 “对人的尊重”=封闭与保守 “高品质的服务”=对现实利益的满足 “精益求精”=自我为中心 郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。” * 总经理执行第三大错，眼睛里只有明星员工 世界上没有免费的午餐 “如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制期成长，阻碍其发挥所长” 案例；惠普原李汉生空降方正后为什么失败？ * 总经理执行第四大错：到处是重点 有所得，必有所失 一个领导说：“我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况——连自己都分不清楚重点何在 案例：朗讯的CEO如何挽救自己的公司 * 总经理执行第五大错，过早乐观 那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。 案例：越战中美国海军上将如何活出来？ * 总经理执行第六大错，不放弃任何机会： “如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件————柳传志” 案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。 案例：海尔可以做电脑吗？ * 总经理执行第七大错：迷信创新 “创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌————摩托罗拉CEO高尔文” 案例：摩托罗拉与诺基亚的未来之战 * 执行是一门战胜对手的学问： 优秀公司的七大执行纲领 * 第一，创造危机 “要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰” ——张瑞敏 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 ——任正非 案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力。 案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力 * 第二，行动能力是淘汰出来的 “你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最