精益策略与工厂全面改善(学员版)详解.pptVIP

节拍管理与客户需求 节拍管理与客户需求 理想公式：生产节拍＝客户需求速度 规划了企业生产系统的生产速度 是企业各环节生产能力评估的比较标准 节拍管理方法 标准作业 节拍的平衡度改善－识别瓶颈 11 A B C D E F G H I J 瓶 颈 10 10 8 11 9 9 10 10 11 8 时 间 工序 瓶 颈 生产线平衡度 = = = 69% 瓶颈工序时间 × 工序数 各工序作业时间合计 ×100% 11× 10 76 ×100% 平衡度的计算 平衡损失率计算公式 平衡损失率 = 1-平衡度 = 1-69% = 31% 平衡损失率反映生产线投入人员浪费的比率 损失人数=（作业时间合计×平衡损失率 ）/节拍 =（76 × 31%）/10 =2.35 改善空间（静态目标） 平衡度的改善步骤 标准作业内容分割 每工序作业时间测定 计算平衡度 识别待改善点 调整作业内容与动作、程序改善 再次计算平衡度 作业内容标准化 平衡度的改善（少量、机加工） 3 5 10 8 平衡度：65％ 改善文化孕育出精益生产 方法 思想 文化 改善文化孕育出精益生产 成果 改善文化包含的元素 放弃“一夜暴富” 一根筋式的坚持 立即行动 清单作业 追根溯源 勿以善小而不为 愚直 变惩罚为鼓励 不苛责失败 培养思维过程 合作：变选择性型管理为改善型管理 培养 标杆管理 （Bench Marking） 远大理想 60分就可以开始 挑战 改善文化孕育出伟大的企业 精益生产的本质就是： 以客户需求为导向以现场为中心的持续改善！ 精益管理指标拉动全面改善 没有管理项目的后果 管理项目：用于评价工作好坏的因子 管理项目+目标 = 让管理有明确方向 管理指标：Q、C、D、S、M 我们要强化内部管理， 我们要加大力度… 我们要响应号召，努力工作！ 最近的批量合格率有下 降的趋势，什么原因… 老板，我们正在研究对策…… 目 标：明确通过努力要达到程度 错误的管理指标后果同样会很严重？ 定义管理指标的方法 1、客户期望倒推法 确认（内外部）客户是谁？ 了解（内外部）客户期望？ 尝试用客观数据评价期望？ 具体定义数据来源？ 2、Q C D S M 定义法 广义理解每个部门的Q C D S M 发现问题是进步的第一级台阶 发现问题的前提 高层创造勇于暴露问题的氛围与环境 以暴露自己（部门）的问题为主 对事不对人 让所有人都看到问题，离解决问题就近了一大步 企业发现自身问题的能力 决定了 企业将来可能达到的高度 怎样才能有效发现问题 定义问题 问题意识 精益思维 有效工具 定义问题－－什么是问题 问题的定义： 传统的意思：给人、工作带来麻烦的事物 现代的意思：现状与应有状态的差距 理想 现实 差距＝问题 没有问题意味着…… 问题意识 一颗心：不满现状追求卓越的雄心； 两条腿：勤到现场的双腿； 一双眼：识别变化与异常的慧眼； 一个脑：擅于总结比较的头脑。 管理者的基 本职责 提示： 发现问题时先不要在意现在有无解决方案 精益的思维： 本质上就是追求极限的思维 不仅仅是现状的极限 也应考虑理想的极限 用好精益思维 有效工具－识别浪费 浪费： 类型一：不增加价值的活动； 类型二：尽管是增加价值的活动，但所用 的资源超过了“绝对最少”的界限。 第一类浪费：超量生产 生产量超过市场需求量； 生产量超过了下工序的需求量； 有效产出 能有效满足客户（或下工序）需求的产出 判断有效产出三项基本原则： 数量 品种 有效产出 第二类浪费：库存 库存？可不仅仅是仓库里的那些…… 客观认识库存 第三类浪费：等待的浪费 因等待原材料、辅助材料、工具、生产指示、技术信息等，导致人员设备等待。 第四类浪费：生产不良品 因生产不良品导致的返修、报废、原材料、水电等方面的浪费； 第五类浪费：搬送的浪费 没有增加价值的工作； 搬送活性评估 第六类浪费：加工过程 过分精确加工； 不必要的工序； 第七类浪费：动作的浪费 不必要、不合理的动作； 效率改善与提高强度的区别 工作内容 有效内容 工作内容 有效 内容 工作内容