腾讯成熟期商业模式变革_new教程解析.docVIP

腾讯采用的多元化模式属于同心多元化战略模式，其新增业务或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、关联的，可以共同利用本企业的原有的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。该模式多以产品模仿和市场跟随的形式，虽相应的减少了企业在新产品开发、信息收集大量经费和风险，但是缺乏自身的独创性，在面对互联网产业技术的快速更新的大环境时，难以真正得到消费者的青睐，很难创造出属于自己专属品牌形成一种垄断来获取经济利益，这种产品模仿和市场跟随的封闭多元化方式引起和很多竞争对手的不满。所以只有通过于相关领域的专业公司进行合作，建立战略伙伴，建立企业平台的战略模式，才能既避免了企业在缺乏市场份额或者缺乏技术支持的情况下容易出现公司的大规模亏损和企业运营风险，又可以使企业双方产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。 2、差异化战略： 图4-5 腾讯差异化战略具体内容 资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股企业战略总结而来。 实施差异化战略的企业，为了使自身产品在竞争对手中争取到更多的用户数量，需要向用户提供独特的产品和优质的服务，增加用户对产品对黏性，形成用户对产品或服务的消费偏好。这就势必需要企业在产品的研发、生产、制作、营销过程中投入大量的资金与人力。 在实施差异化战略的过程中，企业需要不断寻找新的方法、新的技术来更新自身的战略，以此增加企业的创新能力。差异化战略可以分两方面实施，一方面是研发人员的培养；另一方面是技术能力的培养。腾讯于2007年在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院一一腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的资助研发，为腾讯技术的领先地位奠定基础。目前，腾讯的自主创新工作己经融入到开发制造、企业运营、产品销售等各个环节中。 （二）腾讯组织架构第一次变革 349251430020渠道部门业务部门研发部门架构部门CEOCTOCOO即时通讯网络游戏门户网站电子商务渠道部门业务部门研发部门架构部门CEOCTOCOO即时通讯网络游戏门户网站电子商务2005年，公司员工增至2000人，此时的腾讯多元化战略布局已经完成，有无线业务、互联网增值业务等，CEO负责所有业务部门这种组织架构已经不再适应腾讯的发展，高额的协调成本会造成员工紊乱、部门混乱的局面。腾讯进行了第一次组织架构变革是将业务单元BU化，将原来的模块分工制度改为业务系统制度。职能制组织架构如下图所示： 图4-6 腾讯创业期职能制组织架构图 资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股组织结构数据编制而来。 职能制组织架构主要是用于中小型企业，产品比较单一，随着企业迅速的增长，这种模式存在许多弊端。当内部负责度、外部不确定性超出了智能制架构允许的限度时，就会出现战略与架构的矛盾。所以，腾讯在发展期采用业务系统制组织架构，整合业务单元，重新划分组织内部功能，具体如下图所示： -4699099695总经办（战略规划）CDC（用户研究与体验设计中心）腾讯（马化腾）BU业务单元（一线盈收）TTCP（技术职业发展通道管理委员会）企业发展系统职能系统行政职能体系员工成长体系网络媒体（广告业务）互联网互动娱乐无线增值即时通讯业务互联网增值业务电子商务业务平台研发系统运营支持系统基础平台产品核心业务新产品基础即时通信平台大型网络应用平台运营维护支持体系创新研发体系四大BU四大体系总经办（战略规划）CDC（用户研究与体验设计中心）腾讯（马化腾）BU业务单元（一线盈收）TTCP（技术职业发展通道管理委员会）企业发展系统职能系统行政职能体系员工成长体系网络媒体（广告业务）互联网互动娱乐无线增值即时通讯业务互联网增值业务电子商务业务平台研发系统运营支持系统基础平台产品核心业务新产品基础即时通信平台大型网络应用平台运营维护支持体系创新研发体系四大BU四大体系 图4-7 腾讯发展期业务系统制组织架构图 资料来源:图表内容由笔者根据腾讯控股组织结构数据编制而来。 业务系统制组织架构主要适用于产品多元化的企业，由于管理幅度的限制，分力需要形成合力。四大BU和四大体系的分类在一定程度上解决了腾讯协调部门的问题，降低了协调成本，每个事业部的EVP就相当于业务的CEO，提高了完成效率，也提高了工作动力。 （三）腾讯第三阶段商业模式变革总结 腾讯在成长期商业模式变革形成的原因是:（1）互联网行业的快速发展推动腾讯扩大业务范围，市场竞争的白热化使其寻求差异化经营。腾讯是伴随着互联网行业的爆发式增长而成长的，门户网站、网络游戏、C2C、搜索等新兴业务的崛起很快吸引众多公司进入这些领域，由于每个领域都有强劲的竞争对手（门户——新浪、网游——盛大、C2C——淘宝、搜索——百度等），腾讯的新业务必须差异化定位才能拔得头筹。如腾讯网门户定位为青年门户网站，C2C拍拍网提倡“沟通达成交易