第七章 與內部利益關係人的企業談判 - eportfolio.lib.ksu.ppt

第七章　與內部利益關係人的企業談判 本章的學習目標，乃在於了解、學習與掌握到企業組織內部利益關係人間的溝通與衝突管理、組織權力與談判者權力、選擇運用權力的戰術及不適當的談判方式。藉由本章的學習，企望讀者能於本章之中，了解到內部利益關係人談判的重要性與影響企業組織永續發展的重要性。 第一節　組織內部溝通與衝突管理 組織內的溝通與說服 (一)內部溝通乃是企業組織的強力膠 溝通在組織內的管道 垂直取向的溝通管道 水平及交叉取向的溝通管道 傳言 內部溝通的傳播任務 給員工參與的機會 組織內的溝通與說服 (二)內部說服乃是企業組織的互動行為 說服乃是影響他人的選擇 共創有效的說服 (三)利用簡報做說服 組織衝突與反生產行為 (一)良性衝突與惡性衝突 任務的衝突 (task conflict) 關係的衝突 (relationship conflict) 程序的衝突 (process conflict) 組織衝突與反生產行為 (二)假性衝突、內容衝突、價值觀衝突與自尊衝突 假性的衝突 (pseudo conflict) 內容的衝突 (content conflict) 價值觀的衝突 (value conflict) 自尊的衝突 (dignity conflict) 組織衝突與反生產行為 (三)員工的反生產行為 退出的反生產行為 缺勤 離職 攻擊、怠工與偷竊的反生產行為 攻擊 怠工 偷竊 騷動 罷工 組織內部衝突的管理 (一)組織內部衝突的過程 第一個階段：潛在對立或不相容 溝通 結構 個人因素 第二個階段：認知及個人介入 組織內部衝突的管理 (一)組織內部衝突的過程(續) 第三個階段：意圖 競爭 統合 退避 順應 妥協 組織內部衝突的管理 (一)組織內部衝突的過程(續) 第四個階段：行為 第五個階段：結果 良性的結果 惡性的結果 創造良性衝突 組織內部衝突的管理 (二)組織衝突管理的策略 兩個方向 由改進組織結構來進行衝突管理 由改變當事人的態度來管理衝突 五大策略 競爭 讓與 不活動 解決問題 折衷 組織內部衝突的管理 (三)局外人的協助 第三者的仲裁 衝突管理系統的解決 第二節　內部衝突、權力與談判 組織權力與談判者權力 (一)組織權力的來源 組織權力乃源自於： 強制權 (coercive power) 酬賞權 (reward power) 法定權 (legitimate power) 專家權 (expert power) 參照權 (referent power) 組織權力與談判者權力 (一)組織權力的來源 權力的關鍵在於依賴關係 依賴關係源自於重要性、稀少性與不可替代性 權力的戰術應用 組織權力與談判者權力 (二)談判者個人權力的來源 個人面對衝突時的不同反應行為 個人妥善處理衝突的原則 鑑別確認衝突各方均有處理衝突的意願 認清衝突的本質 以共贏代替輸贏 運用幽默代替譏諷 面對面直接溝通 尋求第三者介入 選擇運用權力的戰術 (一)以組織政治進行權力的運用 獲取權力的運用組織政治戰術 利用個人特殊能力或性格之權力政治戰術 利用組織文化環境因素之權力政治戰術 利用增加個人形象與吸引力的政治戰術 利用防衛戰術以避免行動 建立與有權力管理者的緊密關係 選擇運用權力的戰術 (一)以組織政治進行權力的運用 獲取權力的運用組織政治戰術(續) 強化己身的不可或缺能力 連繫不相隸屬者以形成結盟之關係 建立可供其影響的決策流程 施展政治行為以控制整個決策過程，掌握住議題。 利用防衛戰術以避開遭受非難 委請外部專家協助及支持、讚賞 選擇運用權力的戰術 (二)組織政治的道德與價值 政治行為的道德性 組織政治的價值 組織的協商與談判 (一)企業談判策略在組織內部的運用 (二)組織內部的談判議題 協商與談判的範圍 勞資關係出現歧見與衝突時的協商 同儕關係出現歧見與衝突時的協商 主管部屬關係出現歧見與衝突時的協商 高階管理者與股東間出現歧見與衝突時的協商 高階管理者與各部門主管間的歧見與衝突時的協商 組織的協商與談判 (二)組織內部的談判議題(續) 協商與談判的偏誤問題 阻礙有效協商與談判的決策偏誤 過度重視個人人格特質在協商與談判中所扮演的角色，卻忽略了在談判過程中應該集中力量在談判議題及談判情境的狀況與發展可能趨勢的重要性 誤認協商中的性別差異，致忽略掉女性在談判過程中與男性應是沒有差別的 忽略文化背景差異對談判風格的影響力 忽略引入第三者的協商與談判 組織的協商與談判 (三)不適當的談判方式 強迫式的談判戰術與技巧乃包括： 人身攻擊； 將談判定位為與敵人的戰鬥非分出勝負不可； 採取不但僵化而且別無替代的既定談判目標； 絲毫不給予己方轉圜的空間； 絲毫不予對手陳述其主張或要求的空間； 一開始就抱著揪住對手死穴不給予喘息機會； 恐嚇威脅