11薪酬管理详解.pptVIP

工 资 职位相对价值 薪酬线呈直线意味着内部公平； 薪酬线的斜率反应职位贡献差别 工资结构线 职位相对价值 工 资 a b c 薪酬线a、b、c分别表明对高层职位的态度 这是工资结构设计的第一个方面——保证内在公平性 职位相对价值 工 资 企业薪酬线的位置表明了企业薪酬战略： 领先； 匹配； 拖后。 ●工资的分级与定薪 即根据企业工资线将职务工资合并为若干等级，形成工资等级系列。 各类职位的工资等级有交叉。 每类职位有若干个工资等级。各类职位的等级数目不一定相同。 各工资等级的幅度不一定一致。一般职位越高，幅度（级差）越大。 职务 工 资 1 2 3 2 3 4 1 1 2 3 2 3 1 4 3 2 1 5 职务 工 资 11.3.3 绩效薪酬制度的设计 ●计件工资制 ◎直接计件工资制 工资 = 产品数量 × 计件工资率 计件工资率 = 工资标准 ÷ 产量定额 ◎差别计件工资制 工资 = 产品数量 × 变动计件工资率 变动计件工资率的确定 泰罗制：产量达到定额时，高工资率； 产量未达到定额时，低工资率。 梅里克制：产量达到定额时，高工资率； 产量小于0.83定额时，低工资率； 介于上二者之间，中工资率。 ●绩效调薪和绩效奖金 绩效调薪即根据绩效考核的结果，相应地调整员工未来的基本薪酬。 -3% -1% 0 4% 6% 调幅 D C B A S 等级 绩效奖金是在基本薪酬之外，根据员工绩效考核的结果，给与一次性的奖励。 ●利润分享计划 将员工的薪酬与企业利润联系起来，每年抽取一定比例的利润用于分享。 考虑因素：资格条件；分享基金规模；个人奖励额；支付方式。 现金计划：当年兑现（年终分红 ） 延期计划：存入账户，以后支取 ●收益分享计划 将节约成本带来的收益（或利润）在员工和企业间分享。 收益分享计划不仅仅是收益的分享，更重要的是如何降低成本和增加收益。因此，收益分享计划强调和鼓励员工广泛的合作与参与，共同努力实现企业的目标。 主要做法：收益增加额扣除企业提留后按员工工资额分享。 ●员工持股计划 ◎现股计划 就是指公司通过奖励的方式向员工直接赠与公司的股票，或者参照股票当前的市场价格向员工出售公司的股票，使员工立即获得现实的股权。 这种计划一般要求员工在一段时间内不能出售所持股票，这样可以促使员工更加关心企业的长远发展。 ◎期股计划 公司与员工约定在未来某一时期员工要以一定的价格购买一定数量的公司股票，购买价格一般参照股票当前价格来确定。 如果未来股票价格上涨，员工按照约定价格买入股票，就可以获得收益；反之受损。 ◎期权计划 与期股计划类似，不同之处在于公司给予员工的是在未来某一时期以一定价格购买一定数量公司股票的权利，但是员工到期可以行使这项权利，也可以放弃这项权利。 11.3.4 宽带薪酬 ●传统薪酬的弊端 薪酬往往是与一个人在组织中的行政地位或行政等级相匹配； 员工所受到的激励就是不遗余力“向上爬”； 产生“彼得高地”——将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去； 组织和员工都受到损失。 ●宽带薪酬的内容 宽带薪酬体系的潜在假设：一位出色的业务人员可能比一位刚上任的部门经理对组织的价值更高。 将原来较多的薪酬等级和较窄的薪酬变动范围变成较少的等级和较宽的变动范围，拉大每一个等级所对应的薪酬浮动范围。 典型的宽带薪酬体系只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的变动比率可达200—300%。 ●宽带薪酬体系的特征和作用 支持扁平型组织结构 能引导员工重视个人技能和能力的提高 有利于职位轮换 能密切配合劳动力市场上的供求变化 有利于推动良好的工作绩效 ●宽带薪酬的设计 第一，确定宽带的数量。 第二，建立不同的薪酬结构。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 第四，宽带内横向职位轮换。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 * * 第11章 公共部门薪酬与福利管理 11.1 薪酬管理概述 11.2 薪酬管理的基本理论 11.3 公共部门薪酬制度的设计 11.4 公共部门的福利制度 11.5 我国当前社会保障制度