组织设计的实现重点分析.ppt

* 组织设计的实现 朱 宁 E-mail: zhuning@ustc.edu.cn 中国科学技术大学管理学院 研究生《组织设计与管理》课程 * 组织设计实现的前提条件 组织设计实现的过程 组织设计实现的阻力及克服 今天的话题 * 组织设计实现的概念 组织设计的实现——在系统思想的指导下将纸面方案应用到组织当中，促使组织发生变化。 组织设计实现的含义 组织设计实现所依据的计划可以具体的制定出来 准备阶段 实施阶段 评估阶段 根据组织设计实现的目标确定“计划”与“实现过程”的关系 * 组织设计实现的前提条件 3P4S实施原则 领导带头执行（P） 上级领导支持（P） 全体员工认可（P） 与战略紧密相连（S） 有效的协调机制（S） 有效的执行制度（S） 有效的激励机制（S） * 组织设计实现的前提条件 组织设计实现的过程 组织设计实现的阻力及克服 今天的话题 * 组织设计实现过程模型 准备阶段 实施阶段 评估阶段 反 馈 在组织成员中创造出一种乐于接受新的组织设计的氛围 推动尽可能多的组织成员和部门参与到实施过程当中；建立协调机制 激励人们投入组织设计实现中；衡量组织设计实现的效果 * 组织变革的程序——克利程序 1.确定问题 2.进行诊断 3.列出可行性方案 4.列出决策准则 5.选取解决方案 6.计划变革 7.采取变革行动 8.评估效率 9.反馈 诊 断 执行 评估 克利变革程序图 * 组织设计实现过程——准备阶段 个人和组织一般都倾向于维持现状，只有对现状十分不满，并确切地了解到将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。 面对现实 1 确定基准，标杆瞄准 分析组织的优势和弱点 创造组织愿景 2 描述组织核心意识形态：核心价值观、使命 构建可见的将来 有价值且鼓舞人心的目标：组织的具体绩效和个人的产出 渴望的未来状态 将愿景与全体人员进行沟通 * 组织设计实现过程——实施阶段 实施能否成功很大程度取决于企业拥有的资源及资源的综合调度使用。 获取资源支持 1 辨别利益相关者 影响利益相关者：二六二原则 管理组织设计的实施过程 2 制定行动计划 建立协调机制 支持团队 跨职能部门委员会 对任何组织设计的实现来说都大约20%的人支持，20%的人反对，剩下60%的人观望。 * 案例一：失效的组织变革 现状 A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2010年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。 处理办法 首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。 效果 公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。 组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。 * 案例二：成功的组织变革 现状 B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。 处理办法 先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。 在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和