完善铁路建设项目施工组织扁平化的建议.docVIP

绪论 1．1研究背景及意义 1.1.1研究背景 施工企业的管理体制问题，主要是组织结构问题，它决定着企业的发展速度，发展能力，发展潜力。组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构是否适应竞争需要，决定着施工企业的成功与失败。传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、次高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越大，多层管理已经难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长用一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是“扁平化”。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。 作为劳动密集型的建筑施工企业，施工总承包的大型铁路项目组织机构设置，一般采用直线垂直化管理结构，实行集团级指挥部局级指挥部分公司级指挥部施工队的四级管理模式，各级指挥部由上级公司抽调精干人员组建，属于临时机构，同时接受项目上级指挥部和所属的上级公司的双重管理。 建筑企业要生存就必须把创新作为要务来抓，在这些肩负着管理和技术创新责任的建筑企业中，这种扁平化开放式的现代管理模式正在发挥着越来越重要的作用，成为推动企业创新和发展的一个保证。 “扁平化”管理对我们施工企业具有十分重要的意义。一是传递压力，实现责任主体转移的需要。金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，权力越大，压力和责任越大。而在“扁平化”的管理模式下，各层级之间的联系相对减少，基层管理者的责、权、利的相对统一，“扁平化”的组织形式能够有效运作。二是应对市场，企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行“扁平化”；三是规范管理，建立现代企业制度的需要。在层级管理模式下，资源配置效率较低，人员流动困难，管理线条粗放，已满足不了建立现代企业制度的要求。四是信息化管理的需要。信息化程度的提高和普及，很多方面都可以直接决策、直接指挥，不需要多层次管理；五是企业生存和发展的需要。企业压缩管理人员，减少不必要的开支，使企业人才向生产经营一线倾斜，从而保证企业生存发展及竞争核心能力的不断加强，使企业在激烈竞争中得到发展。 1.1.2研究意义 组织结构扁平化的过程是一个给组织瘦身的过程， 这个过程意味着应该被扁平掉的只是组织中多余的部门和人员， 如韦尔奇所言: 通过对那些不能够带来附加价值的管理流程环节的革除，实现组织的扁平化。所有的管理层级都必须通过“对创造价值是否有所贡献”的考验。企业推行扁平化管理后， 管理层及减少， 管理幅度增大， 横向协作增多， 各基层部门职能权限相对扩大， 管理的复杂程度提高。这就要求必须加强企业内部各部门之间的协作意识和服务意识，构建一个“开放性的、运转灵活、反应迅速”的责任利益共同体， 打破以往被“固化”了的僵化体制， 尽最大可能调动员工的工作积极性， 最大限度地提高企业的经济效益。 但是，扁平化管理也存在一些弊端： （1）人性的假设过于理想化 扁平化管理的初衷是为了应对“市场行情瞬息万变， 信息的多级传递使企业无法及时有效地做出反应”的弊端而进行的高度分权，而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。然而，目前我国的高素质人力资源存量却严重不足。 （2）管理控制难度增大 有效的控制标准一般应具备稳定性、 具体性等特点。若控制标准不难保持相对稳定， 其本身不断变化， 无异于自行废止和破坏。同样， 若控制标准缺乏具体性， 则控制免不了导致主观主义。随着扁平化组织管理幅度大大增加， 制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准， 自然有可能导致管理的实效、 失控。或者说， 一旦工作中出现差错， 难以分清责任。没有责任的授权是危险的， 不能与责任挂钩的报酬是不公平的， 最终将导致组织行为的混乱。 （3）对高层决策者的要求太高 扁平化对员工素质要求高的同时，对管理者素质要求更高。因为 “扁平化管理”思想的建立和实施， 绝不是急功近利的短期行为， 而是一个持续推进的过程。这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验， 即决策者是否有毅力将这一管理理念一贯地推行下去，