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春风化雨 自度度人 　　2015年正接近尾声。对星巴克而言，每年10月已是下一个财年的伊始；而每年的11月作为周年庆时节，对星巴克（中国）大学的伙伴而言，更具非比寻常的意义。三年的时光，从一纸蓝图到现在初具规模的星巴克人才发展的卓越培训中心，星巴克（中国）大学一直致力于成为激发咖啡热情、精通零售管理、孕育人文精神并连接彼此的世界级企业大学。这过程中有欢乐，有阵痛，有困惑，更有成长的喜悦。在共度的2015年，这份喜悦更值得感慨与回味。 中国论文网 /3/view-7215255.htm 　　新的愿景：成为LBP 　　2014年初，来自西雅图的新任校长提出了大学的愿景与使命，将LBP（Learning Business Partner，学习业务伙伴）的概念带到了星巴克（中国）大学。 　　纵观大学架构，除了总部支持中心负责领导力和技术平台的伙伴，在各区域负责学习发展的伙伴几乎清一色出身于营运部门。这类型的伙伴有着丰富的营运知识与经验，对咖啡与文化抱有极大的热情。同时，他们善于表达，乐于分享，人脉广泛。然而，对于专业的人力资源培训与发展领域，他们没有接受过除讲师训练之外更多的系统知识培训，也很少有营运以外的管理方面经验。若要成为LBP，需具备把脉业务、整合资源的能力，全方位在区域推进伙伴发展工作。 　　该如何为负责学习发展的伙伴描绘职业发展和能力地图呢？我想起伙伴资源部副总裁Angel常说：“我们的工作就是关爱伙伴，但也经常忽略了关爱我们自己。”因此，肩负着发展他人使命的我们，也应思考如何发展自身，提升专业能力，更好地助力业务。 　　2015新年伊始，我们专业职能学院（Function College）与区域团队共同思考和策划了一系列发展计划。首先，我们和校长及零售学院负责人一起明确了星巴克大学LBP能力的三大支柱：学习与发展专业、业务敏锐度、伙伴关系与合作。其中，学习与发展成了我们今年的首要切入点。 　　星空课堂：化整为零 　　专业学习，理论先行，自然首选课堂培训。然而，我们的伙伴散布在各地，日常工作繁忙，聚一次着实不易。于是，我想到了“化整为零”，以及运用线上技术。 　　负责学习技术的伙伴立即试用并采购了线上会议软件，而我和团队其他成员则对以ADDIE为基本框架的培训内容进行拆分，制作成90分钟一节的系列“星空课堂”。课堂内容包括培训需求分析、课程开发、课程设计等主题。此外，通过微信等自媒体平台，我们还不定期地为区域的伙伴们推荐专业书籍或专业文章。 　　“星空课堂”推广之后，伙伴们展现出了极大的学习与分享热情。 　　深度实践：苦中作乐 　　理论可以奠定基础，能力的构建必须通过大量实践。结束了第一次培训需求分析课程之后，我们立即成立了行动学习项目小组，他人可自愿报名加入。针对两位区域经理提出的“偏远地区绩效管理”问题，行动学习小组在本区域自行组合，进行分析诊断和方案建议。 　　我们采用“理论―实践―反馈―改进”的模式，在项目的每一阶段进行深度讲解、提供范例、鼓励实践，并辅导反馈。历时半年的艰辛过程中，我们设置了五个阶段的学习与任务交付，包括项目计划、调研设计、调研报告、伙伴发展提案和汇报呈现准备。对于伙伴们百忙之中完成的作业，我们也给予了超过六次的深度反馈指导。一位伙伴向我们分享了心得：“学习是一辈子的事，是苦事，更是乐事……” 我深感共鸣。 　　任务挑战：发展新机会 　　不同于已经上手和有经验的任务，有挑战性的任务作为一种伙伴发展机会，其“发展性”在于“首次尝试+高频反馈+高曝光度”；和行动学习相比，这种任务的最终结果还需要是“圆满成功”的。 　　2015年，我们营运部门每年一度的区经理大会就成了绝佳的挑战性任务机会。历次大会，我们大学只需负责2～3个研讨会，而今年区经理人数增加过百，营运提出了6个主题的需求，有经验的学习与发展经理全部出马还是不够。于是，我们决定将这次大会当作一次特殊使命，将其变成伙伴们发展的机会。很快，五位来自区域的伙伴自愿报名参与大会研讨。尽管她们从未在如此规格的大会上独立承担此类重任，而勇于挑战“舒适区”的决心，让她们全力以赴地开始了两个月的准备工作。 　　其中，有一场主题为“辅导改进”的研讨，是即将推出的店经理指南中的部分内容，西雅图总部只提供了不到10页的PPT干货。为了进一步充实和设计这场研讨，我们想到了案例视频。负责本场研讨的三位伙伴分别开始收集案例，从自己的经验中萃取故事，学习编写案例，并多次反复修改，以确保达到特定的学习目标；同时，她们也学习如何精心挑选演员，并设计台词，选择场景，完成拍摄工作。在课堂呈现部分，伙伴们进行了多轮演练，我们也不断引导和反馈，帮助她们练习语言表达的准确与生动性。最终，这三位伙伴成功完成了四轮研讨，获得了高分回馈。 　　挑战不可能的