第05章 培训与开发.pptVIP

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 华中科技大学武昌分校经济管理学院 培训与开发的区别 有学者将培训和开发作为两个不同的概念来理解，我们认为培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。 员工培训（training)是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。培训是使员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。 员工开发(development)是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。由于开发活动是以未来为导向的，所以在开发过程中所学习的东西并不一定与员工当前所从事的工作有关。 # 越来越多企业将培训用于实现新目的。 首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能及团队建设的技能等，是企业在不断变动的经济技术环境中生存发展的要求。 其次，更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。 培训需求分析的内容 柯克帕特里克四层次评估模型 团队建设法 冒险学习法。又称探险学习法或户外培训，是指运用有组织的户外活动来开发受训者的团队协作能力和领导技能的一种培训方法。 团队培训法。通过协调个体的活动和绩效来促进团队绩效的提高，从而有效实现团队的共同目标。主要有交叉培训、协作培训、领导技能培训等三种。 行动学习法。给受训集体或工作小组布置一项实际工作难题，要求他们合作制定出解决该问题行动计划并负责组织实施这一计划。 苏格拉底小组——讨论步骤 各小组按照指定的座位就座 每组人员从1起进行编号 单号者为正方；双号者为反方 每一方内部就自身观点进行讨论：15分钟 小组内重新分配立场：前一半为正方，后一半为反方，继续讨论：10分钟 小组内双方观点互相补充：5分钟 按照老师点名，小组内某一观点发言 自己回去整理并补充对此问题的看法 讨论观点 在我国当前情况下，企业在培训上的投资，比起在营销、开发等方面的投资，获得经济回报更为缓慢？ 学习型组织的要素 Thank you! 传统的培训方法 授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。 视听培训。主要是指利用投影、幻灯、声带、录像等视听技术手段来实施培训的方法。这种方法可用来展示预先录制的内容以展示行为、技术或说明问题，还可用来录制和重放受训者在课程中的表现，被广泛用于提高受训者的沟通技能、面谈技能、服务技能等。 学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。 案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。 工作模拟法。与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。 游戏法。普通游戏是指经过精心设计，包含有许多与员工工作有密切关系的知识、态度、行为等内容的游戏活动。商业游戏包括管理游戏，主要用于开发受训者的经营决策能力和管理技能。 角色扮演法。提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。 ①把问题置于现实的情境中 ②使用当前的或发生在工作中的问题 ③参加者身入其中处理问题 ④用经验的参考框架处理情绪的和态度的方面 ⑤强调感觉 ⑥培训情绪控制 ⑦提供人际关系技能的实践 ①为分析和讨论提出问题 ②使用已经在公司里或其他地方发生过的问题 ③与他人一起处理问题 ④用智力的参考框架处理情绪的和态度的方面 ⑤强调使用事实和作出假设 ⑥培训判断练习 ⑦提供分析问题的实践 角色扮演 案例研究 案例研究与角色扮演的不同 现代化科技培训方法 电脑化培训。电脑管理指导和电脑辅助指导系统。 网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。