人力资源战略总体思路(ppt54).pptVIP

周 磊 战略涵义 麦肯锡:7S模型 詹姆斯.W.沃克 企业发展总体框图 管理知识结构 管理知识层次－顶天立地 善意管理 高压威慑 随机抽样 试运行 制度管理 一、战略为船头 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略 二、业务流程为船身 认识流程 建立流程 运作流程 优化流程 原点思维 工具化思维 人事---人与事的组合方式不同 流程：含义 Process，译为“流程”或“过程”。指输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、价值。 流程管理的总体策略 战略指导 流程体系：战略流程、经营流程、管理流程 流程配套：绩效评估（岗位绩效、部门绩效、流程绩效） ERP技术支撑 三、部门、岗位、考核、薪酬为船浆 1、部门设置 2、工作分析与工作设计 3、绩效考核 4、薪酬设计 1、部门设置 组织与组织环境 企业组织结构台阶 组织结构适用性模型 购并管理模式评价矩阵（1） 购并管理模式评价矩阵（2） 购并管理模式评价矩阵（管理组合） 2、工作分析与工作设计 岗位评价 3、绩效考核 “模糊考核”的利弊 末位淘汰 与 “让人有尊严地离开” 考核目的 考核内容 考核结果反馈 反馈方式：面谈 反馈原则：未来导向 反馈目标： 对员工的表现双方有一致的看法； 指出优点所在； 指出待改进的缺点； 双方对某项缺点的改进计划达成共识； 协议下一个考核阶段希望员工所做的事。 4、薪酬设计-激励模式简介 业绩股票：激励与业绩挂钩 案例1：佛山照明 案例2：广东福地 创业型 小生境型 灵活型 制度型 组织的复杂度 低 高 变革的速度 慢 快 直线型 事业部 矩阵型 流程型 功能导向 产品、服务导向 客户、项目导向 价值链导向 流程型 直线型 矩阵型 事业部 个人综合素质 高 个人综合素质 低 团队合作能力 强 团队合作能力 弱 流程对接型 全面融合型 全面信任型 功能对接型 硬因素 不同 相同 软因素 相同 不相同 注：硬因素－组织结构、运作流程、客户定位、营销模式、供应商体系、 研发模式、生产模式 软因素－人员素质、绩效考评方式、决策方式、信息沟通方式、员工 行为方式、企业文化理念、历史变革状况 小步快跑型 和风细雨型 全面改革型 局部先行型 变革力度 大 小 变革速度 慢 快 流程对接型小步快跑型 全面信任型和风细雨型 全面融合型全面改革型 功能对接型局部先行型 工作说明书－谁工作 工作流程－怎样工作 工作标准－工作程度 岗位评价－岗位价值 岗位四要素 量化法—岗位因素评估 绩效考核的基本类型 1、品质基础型~~~~~~~“怎样干” 忠诚 可靠 主动 踏实 努力 上进 愿与别人合作 2、行为基础型~~~~~~~~“干什么” 知识 技能 工作中的正确性 工作的速度 协作性 3、结果基础型~~~~~~~~“干出了什么” 业务量 完成的指标额 消费者满意率 成本 罚 精神：愚昧 物质：公 就业压力大 √ √ √ √ √ 更生期 √ 衰退期 √ √ √ √ √ 成熟期 √ √ √ √ 成长期 √ √ 创业期 组织问题诊断 检验有效性标准 员工反馈 培训计划 人事决策 目的 阶段 11% 14% 23% 15% 37% 更生期 10% 10% 10% 10% 60% 衰退期 11% 14% 23% 15% 37% 成熟期 13.75% 11.25% 22.5% 12.5% 40% 成长期 10% 12.5% 15% 12.5% 50% 创业期 个性特点 为人品行 工作能力 工作态度 工作业绩 内容 阶段 * 人力资源战略总体思路 Zdzhoulei@126.com 作为一种机制，战略被定义为成功运作一个组织所必需的一切。 ——理查德.帕斯卡尔 结构（S tructure ） 制度（ System ） 风格（ Style） 员工（ Staff） 技能（Skill） 战略（ Strategy） 共同的价值观（Shared Vision） 组织建设 能力开发 绩效管理 人力资源职能部门的管理 战