第七讲绩效评价方法的选择.ppt

行为对照表法举例 评价项目 项目计分 评价选择 懒惰 －2 对自己的工作十分熟练 ＋3 行动迟钝 －1 值得信赖 ＋3 语言粗俗 －1 态度和蔼可亲 ＋1 人际关系良好 ＋2 行为观察量表法 分设各个评价项目给出一系列有关的有效行为，评价者根据所观察到的行为频率，选择相应的答案，实际上是图示量表法和行为导向量表法的结合。 优点是观察行为都是客观的，观察频率可以定量处理，因此可以横向比较员工的行为绩效。 缺点是设计较为复杂，评价者容易产生趋中倾向，只适用于行为比较简单、稳定重复性高的工作。 行为观察量表法举例 评价项目：工作的可靠性 有效地管理工作时间。 几乎没有1 2 3 4 5几乎总是 能够及时地符合项目的截止时间要求 几乎没有1 2 3 4 5几乎总是 必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求。 几乎没有1 2 3 4 5几乎总是 必要时情愿推迟加班并在周末加班工作 几乎没有1 2 3 4 5几乎总是 预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。 几乎没有1 2 3 4 5几乎总是 目标管理法的含义 目标管理是确定目标责任主体，经过上下级充分协商，确定工作目标，进而计划落实，按照一定周期对目标实施进行监控管理，实行动态考核，根据目标完成情况进行奖酬激励。 目标管理法的步骤 确定组织目标 确定部门目标 确定个人目标 实施目标 目标绩效评价 提供反馈意见 目标管理实施的难点 目标设定需要准确预测，难度适当 目标制定过程时间较长 上下级在商定目标问题上常有分歧 可能忽视目标实施的适当手段和途径 对于影响目标的具体原因缺乏分析 需要动态管理，适当调整目标和计划 容易产生短期行为，应当兼顾长远 对于目标绩效，应当以目标达成率为主，兼顾目标难度和可控性做适当调整 描述法 描述法是对评价对象的绩效，从多个角度进行文字上的描述和评价，属于定性方法。设计和使用简单方便，成本适中，应用广泛，适合对任何人的单独评价。 但是，缺乏统一的标准，难以对多个评价对象进行客观、公正的比较，因而不适用于评价性评价，而较为适用于发展性评价。 描述法的类型 根据记录的内容不同，主要有： 工作能力记录法 态度记录法 工作业绩记录法 指导记录法 关键事件记录法 几种绩效评价方法的比较 绩效评价方法 评价标准 成本最小化 员工开发（提供反馈指导 分配奖金发展机会 有效性（避免评价错误） 鉴定法 一般 不确定 差 不确定 排序法 好 差 差/一般 一般 强制分配法 好 差 差/一般 一般 等级鉴定法 好 一般 一般 一般 行为对照表 一般 一般 好/一般 好 行为锚定法 一般 好 好 好 目标管理法 差 非常好 差 非常好 如何选择恰当的绩效评价方法 绩效评价的目的 员工工作性质与特点，工作特征主要表现在三个方面： 工作的独立性程度 工作的程序化程度 工作环境的变动和影响程度 绩效考评方法本身的特点 开发和实施绩效考评方法的成本费用 绩效评估常见误区 光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化/严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好； 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目； 绩效考核常见误区 绩效考核常见误区 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。 案例分析： 老马的绩效评估该怎么做？绩效管理案例.doc 案例：公正的绩效评价 主管A：“你干得不错，但限于比例，这次给你打…。” 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。” 打不出C的主管，自己评价C－－GE 案例：公正的绩效评价 主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？