绩效量化与绩效考核.pptVIP

企业战略目标 企业策略目标 与ＫＰＩ 岗位业务重点 与ＰＩ 目标/计划 回报/报酬 考核/检查 教练/辅导 部门业务重点 与ＫＰＩＳ 绩效管理组织与责任体系 绩效管理 绩效考核制度 四、绩效考核八步基本程序 绩效管理的流程 计划准备阶段 辅导实施阶段 考评反馈阶段 总结阶段 应用开发阶段 绩效管理循环 实施 计划 绩效改进循环 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 辅导 检查 报酬 目标 辅导 检查 改进 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段 明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集 及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标 绩效管理的三阶段 1、KPI设计方法一： 综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功（ CSF） 用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： ——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 ——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行 战略目标 加强与客户 的关系 定性的 CSF 客户 满意度 定性的 KPI 定量的 客户满意率 重复购买率 投诉处理 时间 五、绩效指标提升方法实务 关键业绩指标挑选依据（八问） 指标是否使用通用语言定义 能否简单明了的语言说明 是否有可能被误解？ 一问：该指标是否容易被理解？ 指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效结果是否能够被基本控制 二问：该指标是否可控？ 是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？ 数据是否容易计算不准确？ 三问：该指标是否可以信任？ 是否通过行动可以改变绩效结果？ 员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？ 四问：该指标是否可以实施？ 指标可以量化么？ 指标是否有可信的衡量标准 五问：该指标是否可衡量？ 有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？ 六问：该指标是否可低成本获得？ 指标是否与整体战略目标手段一致？ 指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？ 七问：指标是否与整体战略一致？ 指标与组织上一层指标是否联系？ 指标与组织下一层指标是否系？ 八问：指标是否与整体指标一致？ 2、KPI设计方法二： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard） 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉如何？ 远景与战略 3、KPI设计方法三： 依据企业价值树分析制定关键岗位KPI 价值树分析企业关键价值领域 企业目标：现在和将来都能赚钱 财务指标： 净利润 投资收益率 现金流 作业指标 ： 产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解 公司整体期望 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX 关键业绩指标 =XX 关键管理指标=XX 关键业绩指标=XX 关键管理指标=XX 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 六、具体岗位关键业绩指标 受约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销公司 受约人1姓名： 职位： 受约人2姓名： 职位： 合同有效期： 签署日期： 主要业绩考核方面 关键业绩指标（KPI） 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值 财务指标 净营运资产贡献率 收入 收入增长率* 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 % 元 % % 元 次 10% 25% 15% 10% 10% 服务/经营指标 大客户收入/总收入 大客户APRU* 客户满意度 市场占有率** 总话务量增长* % 元 评分 % 分钟 10% 10% 人员管理指标 关键人员流失率 % 10% 七、如何制定绩效激励合同 绩效目标的衡量标准