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管理学原理案例分析 ——诺基亚 成员：朱传玺、陈可、 朱乐乐、苏瑶、 刘平海、胡莎 目录: 一、诺基亚的公司简介 二、诺基亚的员工激励机制 三、诺基亚公司战略规划分析 四、诺基亚成功经营战略分析 五、诺基亚的排他性战略分析 六、诺基亚的未来发展 一：诺基亚的公司简介： 诺基亚这个名称原意是一种动物、一个地方、和一群人。 诺基亚的发展过程 2005年，诺基亚公司的销售额达到了341.9亿欧元（约合485.5亿美元），利润收入为46.4亿欧元（约合61亿美元），利润率为13.6%。截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人[2]。作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市 二、诺基亚的员工激励机制 1.帮助员工明确工作目标 ??? 针对这一问题，诺基亚认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对每一个员工的发展方向进行明确的界定。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步；才能在企业成长的同时，找到更大的适合自己的发展空间。??? 二、诺基亚的员工激励机制 为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目。 二、诺基亚的员工激励机制 2.薪酬参数保持行内竞争力 诺基亚认为，优秀的薪酬体系不但要求企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。 解决方案 为解决这一矛盾，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（ComparativeRate）? 解决方案 为了让行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性，诺基亚每年都会拨出一定数额的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2之间。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。 二、诺基亚的员工激励机制 ?3. 重酬重要员工 ??? 诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，其薪酬比较率明显地随级别升高而递增越是重要、越是对企业有贡献的员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能留住企业的重要员工。??? 二、诺基亚的员工激励机制 而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征。 二、诺基亚的员工激励机制 4注重本土化 ??? 三、诺基亚公司战略规划分析 战略规划四阶段 市场细分 战略远景 三、诺基亚公司战略规划分析 第一阶段（1988～1992）： 意外获得的战略灵活性 20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到一场巨变即将到来。 三、诺基亚公司战略规划分析 　　因此，当GSM市场于20世纪90年代初期启动时，诺基亚已经和一家新运营商签下了第一笔大单。这清楚地表明，诺基亚的早期投入是完全正确的。在奥利拉的领导下，诺基亚于1992年推出了“Vision 2000”计划，要家在把公司打造成一电信领域提供高增值产品的全球化公司。这为诺基亚未来的发展打下了很好的基础。 三、诺基亚公司战略规划分析 第二阶段（1993～1997）：初尝战略僵化的苦涩 尽管诺基亚的远见为公司指明了一条清晰的发展方向，但还不足以推动公司的发展。诺基亚还需要系统性的年度规划作为补充。公司的产量和销量必须不断扩大，为投资者带来稳定的盈利预期。因此，市场的快速增长是诺基亚在这一阶段的追求目标。 三、诺基亚公司战略规划分析 第三阶段（1998～2004）：对话机制保持战略敏感度 由于担心对核心业务的过度关注可能使企业错过新的发展机遇，诺基亚开始推行一些新的举措，满足战略与灵活性的不同需求。92年推出“Vision 2000”后，诺基亚每年都会举办动员活动，目的是消除成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。在一些外部咨询师的帮助下，诺基亚建立起了一个更加开放的战略流程。 三、诺基亚公司战略规划分析 第四阶段（2004～2008）：打破部门“封地” 在自主经营的业务部门取得辉煌的增长业绩后，随着部门之间依存度的提高，许多业务部门的领导开始觉得缺乏动力，并在2004～2005年选择了辞职。2004年的重组经历让公司意识到，领导力的统一性已被大幅削弱 2005年8月，诺基亚的董事会任命康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）担任CEO，约尔马·奥利拉担任非执行主席