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企业蒙冤躺枪,撕还是不撕? 　　凌晨4：15，会议室所有人的手机同时响起来。简一新没有抬头，马力抓起手机，快速扫了一眼，13篇中性报道，还有一家媒体称赞我们应对得当。简一新扫视会议室疲惫的同事，郑重宣布：危机橙色警报解除，大家可以回去休息了。 　　这是应对电视台负面报道处理的第六天。 一 　　六天前的晚上，简一新和全家人在一家烤鸭店吃饭，他正抱着两岁的女儿喂她吃虾仁，女儿却对饭店大堂的鹦鹉感兴趣。突然，手机响了。总裁助理王淼淼来电，电视台播出了一条新闻，核心信息是公司的产品复杂牌坚果被检出农药残余，标题是“毒坚果，要你命”。 　　简一新的脑海中闪过一个时髦的词：摊上大事了。 他快速起身离席，在赶往公司的路上，一路电话部署：启动危机应急预案；安排15分钟一次的全网媒介监测；危机处理小组人员全部进入工作状态；自己作为危机管理小组组长和品牌公关总监，紧急召集所有高管开会讨论；供应链和品质控制部门开始寻找货品批次，并立刻送检。 二 　　5分钟后，微信群高管会议召开。 　　简单说明情况后，管理层马上面临第一个问题：要不要表态？什么时候表态？如何表态？ 　　当时有三种不同的意见，第一，不表态，等进一步报道的影响扩大再说。第二，稍后表态，因为没有调查就没有发言权。第三，马上表态。 　　简一新坚持的是第三点。意见本身没有对错，但是那个时刻，什么是唯一的标准？ 三 　　在那一瞬间，简一新想起自己刚入职时的一个场景。 　　两年前，简一新加入这家公司，负责公共事务。早上九点，入职第一天面谈，他问了董事长一个问题，“如果在危机处理中，我和您发生了比较大的分歧，该怎么办？听谁的？” 　　董事长微笑着：“你说呢？”简一新想了想说：“我听您的意见，做出我的判断。但是，有很多问题是来不及向您做汇报和请示的，例如：如果遇到危机处理手册中没有的案例该怎么办？如果一线处理人员第一时间无法得到公司的指示，又必须要在这一刻做出决策，怎么办？如果高管团队发生重大分歧，怎么办？” 　　董事长回答说：“遵循价值观，做出行动。一个有价值观、并且遵守价值观的企业，才能走得远，走得稳，走得长。 ” 　　公司的核心理念是：三观正，得永生。三观不正，一定会走邪路，出损招，最后吃亏的还是自己。 四 　　当简一新在会议中提出核心理念的时候，沉默了几秒钟后，高管马上达成一致，马上表态。 　　但是，在表态之前，简一新安排团队做一件事：打电话。和所有重要利益攸关者联系，了解清楚是谁发起了这次报道？是竞争对手的幕后策划，还是媒体记者的自发报道，抑或是政府主管部门的授意安排？在没有理清楚发起人动机的前提下，贸然发出表态性声明，可能会带来毁灭性的结果。 　　简一新负责的沟通对象，是电视台的报道记者王晓亮。手机号码是通过媒体朋友得到的。接通的那一瞬间，简一新还闪过自己原来做记者时，也曾接到不少这样的媒介维护电话。 　　“喂，您好，请问是王晓亮吗？” 　　一个年轻的声音：“对，我是。您是哪位？” 　　“我是您所报道公司的公关总监，简一新。我想跟您谈谈今晚的报道中出现的一些问题，您是否方便？” 　　“抱歉，如果您有相关的资料，可以直接发传真给我，我现在不方便见您。” 　　电话挂断了。 五 　　从19：20到20：20，整个团队在1个小时内打了26个电话。董事会、机构投资人、分析师、律师、政府主管部门、媒体、行业协会。 　　一个完整的事件影响链条开始呈现全貌。 　　当地食药监局的负责人正在山东出差，完全不知道这个报道；行业协会秘书长希望公司能够好好处理舆情变化，积极应对该事件，不要给全行业带来错误的示范效应；其他媒体已经关注到这条报道，但是暂时还没有跟进追踪的计划；公司员工已经开始在私下议论；董事会的独立董事已经来电询问，投资者关系正在准备草拟向证券交易所提供的说明；官方微博上已经开始出现大量的辱骂、讥讽；各地经销商也开始电话询问事件缘由…… 　　打完一圈电话后，简一新得出了三个判断：首先，这不是由政府主导的调查，完全是由媒体自发进行的；第二，相应地，食药监局的跑口记者也不清楚这件事，说明记者本身不是专业从事食品安全报道的；第三，报道出现后，政府部门一定会有所行动和作为。 六 　　此刻，简一新清楚，可以开始行动了。在早班编辑上班前，至少有8个小时的时间。 　　根据媒介监测曲线的预测，媒体的第二次追踪采访应该在明天上午9、10点钟，那时候正好也是网络媒体转载电视台报道的最高峰。危机处理小组必须在此之前，做完所有应该做的措施。 　　20：40，负面报道发出两小时后。第一条微博声明发出。表明态度。 　　21：05，第二条微博发出，给出了暂时停售疑似问题坚果的具体行动，提供了媒体联络方式。 　　21：30左右，赶往公司的路上，接到通知。当地食药监局已经到了公