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倪鑫:修己惠人 笃行致远 　　2012年3月，北京市医院管理局成立之后举办的首场市属医院院长公开竞聘中，曾先后在两家北京市属医院担任副院长多年的倪鑫脱颖而出，荣任首都医科大学附属北京儿童医院（以下简称“北京儿童医院”）院长。“当院长，缘于我想做更多的事情，进而改善医疗环境。”抱着这样的初衷，倪鑫开启了在这家全中国最大型综合儿科医院的院长历程。 中国论文网 /6/view-7217797.htm 　　提效率开治院序幕 　　来自社会舆论以及卫生行政主管部门对北京儿童医院的期待，倪鑫在上任前已经了然于心。服务于比例高达70%的外地患者，诊疗资源供不应求，导致医院就医秩序紧张、外围环境杂乱。为了改变现状，履新后的最初几天，他不是召开各种例行会议，而是脱下白大褂，“变身”患者家属一遍遍地走完就医流程。 　　“亲身体验患者的就医感受，在此基础上找问题、想对策。”倪鑫对记者笑言，从各环节找问题、挑毛病是他的专长，“作为管理者，应该要懂得矫正细节，从而改善整体流程、环境。” 　　15天后，医院成立一站式“门诊服务中心”，实现大型检查集中预约功能，平均缩短患者候诊时间36分钟。紧接着，通过100%开放门诊号源，推行动态开诊制度、“计时护士”制度，开设特需小夜门诊，有效分流了就诊高峰，进一步缩短了患者的住院时间，减轻了患者的负担。 　　充分挖掘运营潜力，让有限的人力资源以及有限的空间、时间共同释放出最大效能，这是倪鑫为自己履新首年设定的工作目标。为此，他还实施科室扁平化管理、护理岗位垂直管理，以此提升员工积极性与效率。 　　2012年9月，北京儿童医院于全国率先实施护理岗位垂直管理，实现护理人员由传统的“身份管理”到”岗位管理”的转变，通过按岗聘用、动态调整、绩效考核等措施，体现了多劳多得、优绩优酬、岗变薪变的分配原则，充分调动了护理人员的工作积极性，有效降低了离职率，实现了护理资源的高效配置。 　　解放劳动力，创造生产力。2013年，医院门急诊量相较2012年增加超过40万人次，2014年该指标又相较上年增加了30多万次，其他各项医疗指标均创历史新高。 　　儿科医疗集团重头戏 　　“立足本院，解决好时间、空间和人的问题。”这是倪鑫担任院长三年多来走出的第一步，其出发点是为了满足区域内外的医疗需求，承担起北京儿童医院作为全国儿科医疗高地、公立医院的责任。 　　为了更好地践行这个初衷，他带领北京儿童医院继续迈出了“第二步”――2013年5月成立“北京儿童医院集团”。从首创时9家成员单位，到如今经历了第二批、第三批扩容，北京儿童医院集团成员已达17家之多。 　　“我们希望通过专家共享、临床共享、科研共享和教学共享这四个共享，让各家医院的水平持续共同提高。”成立之初，“北京儿童医院集团”便颇受媒体关注，两年时间过去，不少业内人士追问“它做到了哪些？”倪鑫向《中国医院院长》娓娓道来。 　　在体现“四个共享”方面，截至去年年底，集团共开展专家巡讲活动256场，推广诊疗规范5项，召开各项专题会议共40次，组织集团内医护人员在集团各医院间进修学习超过150人次。其中，在集团内开展包括异地会诊、电话会诊、远程会诊、异地手术等在内的转诊会诊服务196人次，已建立远程会诊中心。 　　为实现儿科科研实力的整体提升，北京儿童医院向集团各医院开放北京市儿科研究所实验室和北京儿童医院的临床信息与样本资源库，创建起北京儿童医院集团科研协作平台等，并与成员单位合作申报课题、项目等。倪鑫介绍，“集团成员单位每年都要求进行述职，主要是从医、教、研、防几方面去考核医院。以医疗为例，是不是有更多的患者留在省级医院而不再向北京流动就是一个重要指标。” 　　据悉，北京儿童医院已经组建了专门负责集团事务管理的部门，倪鑫介绍说：“未来随着集团运行不断成熟，这个部门将会越来越实体化，以便更理想地站在整个集团层面，甚至从国家儿童医学中心的高度考虑发展与布局。” 　　步步为营 迈向高远 　　通过“北京儿童医院医疗集团”让优质儿科医疗资源有序流动、辐射全国，当前，北京儿童医院外地患者比例已有明显降低。倪鑫十分推崇这样的工作成效。为了更充分地解决区域内及周边地区的医疗需求，2015年上半年，北京儿童医院陆续托管了顺义区妇幼保健院和河北省保定市儿童医院。 　　“前者较好地辐射了北京东北部的人口密集区域，位置毗邻机场；后者紧靠北京南部，有新院区开业在即。通过托管的紧密型合作方式，北京儿童医院辐射能力变强且有效缓解了本院的就医压力，这两家的医疗、科研等能力也有望进一步提升，进而惠及京津冀，乃至更广泛区域患者。”倪鑫十分看重两个托管项目的现实价值。 　　正是通过集团化、托管的方式释放资源、“走出去”了，北京儿童医院近期又一创新管理举措，更显得水到渠成、顺理成章。2015年6月