人本管理—人力资源管理(讲师版).ppt

讨论 —— 我们存在的问题 讨论：为什么员工的表现不尽人意？ 作为主管，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历？简述这段经历的过程。 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ 你认为应当如何调整？ 绩效管理循环图 设定目标 制定标准 绩效记录 与辅导 评估反馈 结果运用 PLAN—目标计划与方法计划 DO—辅导训练与作业实施 CHECK—过程检核与结果检核 ACTION—改善与行动 结 论 绩考要解决的是过程、行为和结果的问题， 而非单纯结果问题。 因此，绩效考核必须上升到绩效管理！ 是P-D-C-A循环全部，而非仅仅是CHECK！ A+D P+C 考核者的角色及与被考核者的关系 是? 还是? 单纯的裁判。 挑毛病者。 指出问题和错误。 咨询 顾问，帮助员工 改进提高。 正视问题，及时沟通 解决。 警察 教练 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理 绩效考评 ·一个完整的管理过程 ·管理过程中的局部环节和手段 ·侧重于信息沟通与绩效提高 ·侧重于判断和评估 ·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期 ·事先的沟通与承诺 ·事后的评估 结果考核与过程考核比较 事后判断 事前计划 结果评价式 过程控制式 寻找错处 问题解决 得—失关系 全胜 （WIN—LOSE） （WIN—WIN） 人事管理程序 人力资源管理 威胁性 推动性 绩效考核比较“烦” 选择：投诉者的是谁？ Ａ部门经理　　　　　　Ｂ人力资源部　　　　　　Ｃ员　　工 “根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。 “没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。 “没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。 “不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。 “评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。 “不愿意在考评上投入足够的时间”。 “经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。 绩效考评流程 具体步骤 参考要点 制定大流程 步骤1 获取对该系统的支持 ·　管理层支持 ·　寻求雇员投入 可以请大老板发一份“好处”信给全体员工 步骤2 选择适当的评估工具 ·　实用性 ·　成本 ·　工作性质 步骤3 选择评定者 ·　上级 ·　同事 ·　下属 ·　客户 步骤４ 确定评估的时间安排 ·　一周 ·　一个月 ·　一个季度 ·　半年 ·　一年 步骤5 保证评估公平 ·　管理层评审 ·　上诉系统 绩效管理小流程的四步骤 步骤1　制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤2　记录绩效。一定要培训一线经理，日常时时刻刻让经理用笔记下员工的绩效，工作日志。 步骤3　根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。 步骤４　结果的运用。 怎么考 —— 绩效评估常用方法 个体之间比较 排序法（Ranking） 对偶比较法（Paired Comparison） 强迫分布法（Forced Distribution） 工作成果（目标）比较 目标管理法（MBO） 工作标准（行为）比较 行为观察量表法 行为定位评等法(Rating Scales) 关键事件法 360。评估 平衡计分卡 举例：考评客户经理处理客户关系的行为等级评定 例子：客户经理处理客户关系 行　为 打分（1－6） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系 1分 定位等级评价法的优缺点 优　点 缺　点 ·有效指导雇员行为 ·有利于雇员的反馈 ·等级的标准很具体、很明确 ·各种工作要素比较独立，不互相依赖 ·具有较好的连贯性和可靠性 ·花大量精力和时间 ·成本大 ·被评估者行为可能处于量表的两端 行为观察量表法 举例：考评中层管理人员的管理技能 行　为 打　分 为员工提供培训与辅导，以提供高绩效 ? 向