双汇ERP的失败与成功.pptVIP

双汇ERP的失败与成功 组员： 韩生林 1109030133 蒋林峰 1109030132 唐 瑞 1109030134 易金梅 1109030156 双汇的背景 “杀猪卖肉”的大产业，达到年产值近百亿，40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。 2007年以前是国有企业，现在是中外合资企业。 特殊的模式：既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工业的生产厂商，又有属于商业的门店，还有代销的批发商。 双汇上ERP的原因 随着双汇集团业务的不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。 总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等是通过手工汇总统计来完成，工作量极大且数据缺乏准确与及时性。 全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。 第一次ERP过程 1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP厂商签约。 该公司调研后，采用C/S结构； 数据同步上，设立modem池，一天同步一次或两次。 Modem池：就是将相当数量的Modem使用特殊的拨号请求接入设备连接在一起，可以同时接受多个用户拨号连接的设备。 失败的原因——C/S结构 失败的原因——C/S架构VS双汇模式 门店众多且很分散，门店前台的安装就要安装一年，费用大，实际操作困难；系统升级和故障排除同样要需要专业人员跑一回。 对计算机型号有要求——双汇当时的计算机都不满足要求，成为摆设。 数据不能实现真正的数据同步-领导不能及时掌握销售状况，无法快速响应。 大部分员工对计算机认识程度有限，要求软件能够简易操作，好管理。 拍屁股走人 最后该ERP公司不能完成任务，交白卷走人。 第二次ERP的过程 万隆去加拿大考察，遇到奥卡网络应用公司时任总裁刘小兵（华人），对于双汇的信息化，两人一拍即合。 第一次ERP结束后，刘小兵即开始招兵买马成立双汇软件公司，作为双汇软件公司的总裁 刘小兵并没有照搬国外的先进技术和信息化的成功经验。 刘小兵招募了大批的行业管理专家和系统设计人员，与加拿大的技术人员共同组成了技术骨干队伍，开始为肉类加工巨头量身定做ERP系统。 第二次ERP的成功 采用的技术架构是J2EE平台，B/S四层结构，这为双汇集团全面信息化、实现零距离、零延迟、零盲点信息管理提供了有力的技术保障。 采用了“一次编码、到处运行”的纯Java语言编写，可以在任何主流硬件环境及操作系统平台上运行，实现了跨平台应用， 系统软硬件均可平滑升级，最大限度保护了IT投资。 双汇真正实现了内外数据共享，协同商务，工业与商业一体化。 成功的原因——B/S结构 将系统功能实现的核心部分集中到服务器上，客户端零安装、零维护，系统的升级扩展非常容易。 客户机上只要安装一个浏览器。 浏览器通过Web Server 同数据库进行 数据交互。 这与双汇的特殊模式正好契合 成功的原因——领导(万隆) 领导重视——董事长万隆主动寻求信息化。 领导铁腕——1884年担任厂长，公司里很多人都是外行，有各种背景，一天到晚不愿意干累活，还唠唠叨叨，不换掉没法干任何事。万隆重新“组阁”，把所有副厂长都换掉了。 ——这也是为什么能顺利成立双汇软件公司，并吸收了双汇集团原信息中心作为双汇项目的实施部的一部分。 为什么他能在一个国企这样干，而如今还能是董事长？ 万隆 双汇集团的前身—漯河肉联厂工作，曾任办公室办事员、副主任、主任，副厂长。1984年年中，随我国经济体制改革，漯河肉联厂实行改制，万隆经民主选举担任厂长，成为漯河肉联厂首位民选厂长。 他担任厂长以后,为扭转厂纪不严、纪律涣散的状况,制订严格制度，公平“执法”，曾经迅速果断的把一位市领导的亲属开除，连讲情的机会都不给，这位领导称他“头发少、头皮硬”。 上任第二年，他搞议价猪收购，每斤猪价格比统购价上浮三分钱，肉联厂人欢猪叫。省里传来消息，说他私抬物价，搞乱了市场，让他本人去省里汇报。他先汇报成绩：每年8月份都是生产淡季，工厂停产，工人放假，光工资和各项费用开支就十八九万，而搞议价猪收购之后，这一年8月企业净盈利两万。 尤其是每逢企业面临存亡之际，总是指挥若定，上任之初，不怕威胁大胆改革。 万隆的优势 ERP实施领导——刘小兵 既有国外的先进技术和信息化的成功经验，又有中国传统企业的市场运作理念 从国外市场转战中国，他迫切需要一场胜利来证明自己 。 卖服务