格兰仕进军空调业可行性管理咨询作业.pptVIP

格兰仕能否进入空调行业项目的论证咨询 分析方法：SWOT 1978年9月28日成立：制作鸡毛掸起家。 1992年9月格兰仕开始尝试生产微波炉 2000年末格兰仕总产量扩充至1200万台，是全球生产能力最大的微波炉制造商。当年在中国国内的市场占有率超过70%，收入达58亿元人民币。 2000年9月，格兰仕开始进军空调行业。 格兰仕概况 SWOT 优势（Strengths）： 1、市场份额。格兰仕是全球最大的微波炉生产商，占据国内大部分市场份额及国际市场份额 2、规模实力。格兰仕拥有大规模生产能力，从而产生规模经济。 3、政策扶持。中国国内的“家电下乡”政策保证格兰仕产能稳定发展。 4、低成本优势。劳动力工资水平低，劳动生产率高。 5、注重革新。倡导技术创新，形成了稳定的企业创新文化。 拥有全球最先进微波炉制造技术，其他白色家电制造技术达到先进水平。 6、 “薄利多销”的营销战略。 7、价值链管理优势：战略性外购，协作化程度高。 8、“中二之魂”——专业制造。格兰仕十年只做一件事，专心专业专注制造，做大做强做深做细，要么不做，要做就做世界第一，是家电业少数的“偏执狂”。 劣势（Weakness）： 1、产品宣传投入较少。 2、分销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度弱。 3、产品线窄。没有形成结构合理、具有一定梯度的产品组合。 4、频繁发动“价格战”使得消费者很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来。 5、相比于大型家电制造企业，产品少，通过与其他产品资源进行协同作战的能力较弱。 6、资本支撑。国际化经营，特别是品牌并购和海外投资设厂等途径均需要大量资本作为支撑。格兰仕目前还没有实现上市，其筹资方式局限于贷款与企业自留资金，资本规模受到限制。 7、成本战略带来的供应链关系紧张。格兰仕的成本领先战略使格兰仕挤压供应商的价格以及代理商的利润，没有从供应链的整体利益出发，造成了供应链关系的紧张，不利于品牌形象的建立以及企业的长期发展。 SWOT 机会（Opportunity）： 1、由于全球变暖，过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少，只能依赖进口。因此，拓展欧洲空调市场潜力很大，格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。 2、大象变身，组织变革，做大制造，做强内销。 3、居民的收入水平的不断提高给格兰仕的产品带来了更大的需求量。空调普及率8%，变频空调普及率小于3%　　 SWOT 威胁（Threats）： 1、过分依赖外销，随着欧盟环保令、回收令的实施，出口成本上升，风险加大； 2、巨大的空调产能需要释放，内外销的不平衡构成极大的考验。 3、面对众多的大型企业品牌的产品强势冲击，行业竟争日趋激烈，行业毛利率下降。　 SWOT 分析与结论 进军空调业这是格兰仕公司做出的公司计划，是公司的一项战略决策，相信在宣布这项决定之前格兰仕公司一定进行了一系列步骤。至于这项战略的目的是不言而喻的，并且一定符合格兰仕股东大会为公司做出的世界级品牌家电生产制造中心定位，战略本身也是在更好的完成公司这一特殊组织的使命。 从SW来看，由于格兰仕在原有的微波炉市场已经达到70%的市场占有率，很难再增加市场占有率。实际上也是不得已，格兰仕需要开拓新市场。转型空调制冷就如同格兰仕从鸡毛掸行业转而制作微波炉一样，此次的转型，我们认为可行。从OT来看，在企业的资金以及行业的情况，外加对于未来市场的预计，我们认为这是个企业扩张的好机会。但是就如何增加新业务，以及如何面对已经在空调厂家占有大批市场的其他厂家，在残酷的竞争中立足值得思考。我们希望格兰仕公司能够慎重的考虑其可行性。 那么问题来了！！！ 空调技术哪家强？ 空调市场情况 根据品牌分类： 已有的大品牌有 大金、三菱、松下。 已有的国内品牌TCL、美的、格力 根据适用空间范围： 1匹、1.5匹、2匹、2匹以上 根据冷暖类型： 冷暖空调、单冷空调 空调类别：壁挂式、立柜式、中央空调 所以，格兰仕首先要进行产品定位 就格兰仕进入空调市场有以下建议： 1、是否进入国外市场需要进行进一步数据收集探讨 2、产品定位、定价如何应当进行市场调查，决定目标消费群体、目标细分市场 3、如上述问题解决，进行空调研制计划的制定 感谢观看！！ 小组成员： 俞天旸、倪程、万豪杰、龚言、马舜翌、袁航