蓝月亮,你还能领先多久-.docVIP

蓝月亮,你还能领先多久? 　　营销不是百米短跑，靠一时的爆发力就可以领先对手，它是一场残酷的马拉松，坚持到最后才能成为胜利者。 中国论文网 /3/view-7184818.htm 　　蓝月亮，一家以洁厕净、衣领净在竞争激烈的日化市场站稳脚跟的本土日化企业。在21世纪的钟声敲响之前，它是迷茫的。洁厕净和衣领净是两个小品类，占有这两个细分品类只是意味着一只脚踏入了日化这个大品类的大门，获得了一张入门通行证。对于接下来的路怎么走，上帝没有指引他们。 　　出身武汉大学化学专业的蓝月亮创始人罗秋平先生对于市场的眼光还是非常独到的。在新世纪之后的路怎么走的问题上，蓝月亮非常大胆地把眼光放在了洗手液上。国内洗手液的拓荒者是祖丝和开米，当时国内消费者的习惯是喜欢用肥皂洗手，而肥皂洗手的缺点是容易造成交叉污染，在进行了多番推广而无效果之后，祖丝和开米相继选择了放弃。蓝月亮却在这一领域坚持了下来，直到2003年非典的爆发。小米创始人雷军后来说，站在互联网的风口上，猪都能飞起来。可惜当时互联网还没有兴起，要不然说这句话的就是蓝月亮了。不过非典确实是一个非常好的风口，消费者对于个人卫生的恐慌性重视让消费者明白了洗手的重要性，并且认识到肥皂洗手的缺点。蓝月亮抓住了这一次机会。通过社会捐赠的公益活动和线下洗手活动的推广，在短短一年时间成就了一个新的日化品类――洗手液，并迅速成为这个品类的领先者。这让祖丝和开米感慨不已，并在长时间内为当初自己的没有坚持而懊悔。 　　洗手液毕竟也只是日化行业的一个小品类，相对于日化这个千亿级别的大市场，洗手液的市场容量还不到百分之一。那时的蓝月亮是一家勇于进取的公司，当了几年洗手液霸主，蓝月亮开始寻找下一波增长的机会。这一次，蓝月亮选择的是洗衣液。彼时，在洗涤市场400亿的盘子里，洗衣液的占比还不到百分之一，市场上也只有开米等少数几家洗衣液生产企业，然而上帝再一次眷顾了这家企业，自蓝月亮2008年高调进入洗衣液市场以来，通过媒体广告的高举高打和终端网点的特价买赠叫卖拦截，一时间竟然长驱直入，如入无人之境，市场捷报频传，销售量和销售份额连连高涨，一路登上国内洗衣液市场冠军宝座，风头无两，傲视群雄。 　　营销不是百米短跑，靠一时的爆发力就可以领先对手，它是一场残酷的马拉松，坚持到最后才能成为胜利者。 　　南归的雁群，领头的大雁是最容易感受到疲惫和压力的。一骑绝尘后，无形的压力从四面八方喷涌而来。 　　迟到的革命者 　　国内日化，或者说把范围再缩小一些，国内洗涤行业，蓝月亮虽说成就了洗手液和洗衣液两个细分品类的双料冠军，但就其规模来说，却成为难以言说的痛。 　　柯达发明了数码相机，却不敢革自己胶卷的命，成就了别人的数码相机。诺基亚不敢革自己功能手机的命，成全了别人的智能手机。市场总会证明，不敢革自己的命，就会被别人革命。科技的进步总是在无形中影响着消费者的消费习惯。洗衣粉的诸侯们，不敢革自己的命，成就了蓝月亮洗衣液。不是他们低估了国内消费者的消费能力，而是在那个特殊的年代，在那个洗衣液刚开始萌芽的时代，多卖一袋洗衣液就意味着少卖一包洗衣粉，汰渍、奥妙、立白、雕牌们谁都不敢革自己的命，谁都不愿意做左口袋进右口袋出的生意。所以蓝月亮一直扮演着无粉一身轻的独角戏。是梦总会醒来，是戏总会结束。当洗衣粉诸侯们醒悟过来，以奥妙为代表率先杀入这个市场，并且以低于蓝月亮30%的价格开始祭旗的时候，市场的活性酶开始发酵。刹那间，洗衣液市场蓝海变红海，独角戏演变成群雄逐鹿，一骑绝尘演变成相互绞杀。市场没有迟到者，单品领先优势在规模优势面前还能保持多久，这是个疑惑！ 　　三板斧的缺陷 　　作为湖北人，创业时的罗秋平将同是湖北企业的舒蕾研究得相当透彻，并将舒蕾当年横行天下的终端拦截演化得更加接地气更加实用，人称三板斧：特价、买赠、叫卖。在蓝月亮洗衣液高速成长的几年时间，三板斧的功效就如伟哥一样，无往不利，立下赫赫战功。以至于在相当长的一段时间之内，蓝月亮的组织架构中，促销部作为一个独立部门的地位高高凌驾于销售部门和市场部门之上。全国12000多家终端销售网点，促销人员就高达16000多人，最夸张的亚洲第一卖场――家乐福古北店，多达24名导购三班倒随时候着消费者的光临。 　　在洗衣液市场导入期，高额的利润空间还能支撑这样的打法。在红海市场，激烈的价格战以及竞品同样的终端拦截战术下，蓝月亮的三板斧越来越力不从心。于是便有了全国各地屡见新闻报端的蓝月亮促销员和竞品的全武行事件。 　　在竞品的规模优势面前，价格绞杀战成为蓝月亮的噩梦，汰渍、奥妙、立白、雕牌们在洗衣粉市场赚取的利润源源不断地输送到洗衣液上面，没有输血来源的蓝月亮一下子显得捉襟见肘。以至于促销部门不断地调整撤减，媒体广告也在一段时间之内销声匿迹。 　　品牌延伸成为负资产