高级人力资源管理师-思维导图详解.docVIP

以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代HR管理体系 2.战略性人力资源管理的特征 1.将企业经营的长期性目标作为HR管理的战略目标 2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果与一身 1.一般系统理论 2.行为角色理论 3.人力资本理论 4.交易成本理论 5.资源基础理论 3.HR管理部门的性质和功能发生了重大转变 HR管理具有经营性和战略性的双重职能 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 是企业对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上 1.人力资源战略规划的概念和特点 从企业全局利益和发展目标出发,对HR的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排 具有两个鲜明特点:1.精神性;2.可变性、可调性 2.人力资源战略规划的构成 企业战略区分:1.总体战略;2.业务战略;3.职能战略 人力资源战略规划从性质上分为吸引策略、参与策略和投资策略 3.人力资源策略与经营策略的关系 企业竞争策略 企业文化 人力资源策略 廉价竞争策略 官僚式+市场式 吸引策略 优质产品策略 家族式+市场式 参与策略 创新产品策略 发展式+市场式 投资策略 4.人力资源战略规划的影响因素 1.劳动力市场的完善程度;2.国家劳动人事法规的健全程度;3.工会组织的作用;4.企业文化 5.企业人力资源内外部环境的分析 外部环境分析 1.社会环境;2.劳动力市场环境;3.通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源分析 内部能力分析 1.企业人力资源现状分析 2.企业组织结构分析 3.HR规章制度及劳动人事政策分析 4.企业文化的分析 6.企业人力资源战略的决策 外部环境 内部能力 人力资源战略 好 弱 扭转型战略 好 强 进攻型战略 威胁大 弱 防御性战略 威胁大 强 多样型战略 除了以上全局和关键性的问题,还应从六个方面做出全面评析和综合平衡,才能保证HR战略的整体性、一致性和正确性: 1.人员招募、甄选、晋升和替换的模式 (招聘与配置) 2.员工个体与组织绩效管理的重点(绩效管理) 3.员工薪资、福利与保险制度设计(薪酬管理) 4.员工教育培训与技能开发的类型 (培训开发) 5.劳动关系调整与员工职业生涯发展计划(劳动关系管理) 6.企业内部组织整合、变革与创新的思路(人力资源规划) 7.企业人力资源战略规划的实施 1.认真做到组织落实 2.实现企业内部资源的合理配置 3.建立完善内部战略管理的支持系统 4.有效调动全员的积极因素 5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用 8.企业人力资源战略规划的评价与控制 1.确定评价的内容 2.建立评价衡量标准 3.评估实际绩效 4.根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要的修改调整 第二节 企业集团组织规划与设计 概念 企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体 特征 1.由多个法人企业组成的企业联合体;2.以产权为主要联结纽带(最基本特征);3.以母子公司为主体;4.具有多层次架构 作用 1.企业集团是推动国家产业结构调整,促进产业升级的主导力量 1.企业集团的概念、特征、作用和优势 2.企业集团是国家技术创新体系的支撑主体 3.企业集团是市场秩序的自主管理者,可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争 4.能够很快形成在国际市场中竞争的实力,具有维护国家经济主权的战略作用 优势 1.规模经济的优势;2.分工协作的优势;3.集团的“舰队”优势;4.“垄断”优势 5.无形资产资源共享优势;6.战略上的优势;7.迅速扩大组织规模的优势;8.技术创新的优势 2.企业集团的产权结构和治理结构 企业的产权结构可以分为两个层次 第一个层次:法人股东和个人股东之间的结构 第二个层次:法人股东内部的结构 产权结构设计的目的 1.对公司进行控制;2.选择公司的治理结构 企业法人的治理结构性质由产权结构的性质所决定 治理结构 1.股东大会---最高权力机构 2.董事会---常设权力机构,是公司治理的中枢和管理权力中心 3.经理班子;4.监事会 3.企业集团的管理体制 特点 1.管理活动的协商性;2.管理体制的创新性;3.管理内容的复杂性 4.管理形式的多样性;5.管理协调的综合性;6.利益主体多元性与多层次性 管理体制内部民主决策与监督制衡机制 正确处理集团利益关系的几个基本原则 1.坚持等价交换原则 2.坚持共同协商、适当让步原则 3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则 4.坚持平等互利的原则 4.企业集团的组织结构 1.核心企业,通过资本参与、人事结合和提供贷款等形式控制子公司 组织结构的层次 2.控股子公司 3.协作(关系)企业 组织结构的联结方式 1.层层控股型;2.环状持股型;3