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集团企业治理结构与财务管理体制 第一节 集团企业治理结构 第二节 集团企业财务管理体制 第三节 集团企业财务管理体制的设计 集团企业治理结构 一、公司治理结构基本理论 （一）两权分离基础上的委托代理制 两权分离基础上的委托代理制是现代企业制度的核心内容之一。 （二）公司治理的基本点 最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是公司治理的最终目的。 公司治理的基本点就是围绕着利益中心所进行的权责利安排。 人力资源的积极性、创造性与责任感源自于实现个人价值最大化目标的追求。 （三）公司治理结构的涵义 所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者（股东及股东大会）、董事会（股东大会的常设权力机构）、经营者（委托代理契约的受托方）、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者（债权人、顾客、供应商、政府或社会）彼此间权、责、利关系的制度安排,包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。 二、集团企业治理结构的核心问题 （一）股权控制结构 在以资本为纽带的母子公司制的集团企业里，控制权研究的实质是产权结构或曰股权结构。 在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。 在具体的把握上，需要结合下列因素进行： 1．子公司的重要程度即在集团中的战略定位。 2．股本规模与股权集中程度。 3．市场效率或曰治理效率。 （二）集权与分权管理体制 “权”与“利”历来是集团企业及其成员企业关注的焦点，其中“权”又是“利”的保障。围绕这一中心问题是采取集权管理体制还是分权管理体制更是集团企业管理所面临的最大难题。 1．“权”的含义及其层次结构 管理体制中的“权”主要是指决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融资、投资、收益分配）及人事权等。 2．集权与分权的本质 对于集团企业集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。 3．集权与分权管理体制比较 （五）监事会的职能（权责） 通常有两种模式：一种是将监事会置于股东大会领导之下，这是我国目前普遍采用的方式；另一种是监事会完全独立于股东大会，而直接对中小股东及其他各方面的利益相关者负责。从实际效果而言，中国的集团企业应考虑对第二种模式的选择。 （六）董事问责制度 第二节 集团企业财务管理体制 一、财务管理体制的涵义 财务管理体制是指某个单位内部以及单位与各方面财务管理权限的划分的一系列制度和规范的统称。 内部财务管理体制（微观财务管理体制） 外部财务管理体制（宏观财务管理体制） 一般的财务管理体制我们认为是内部财务管理体制，是指企业内部各层次、各单位之间财务管理的权限划分的制度，简称财务体制。包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。 集团企业财务体制是指集团总公司和子公司、分公司、事业部、各职能部门之间的财务管理权限划分的一种制度。它体现了各方面财务管理的责权利关系，其主要目的是为了规范各方面的财务行为。 （二）集团财务总部及其职责权限 集团财务总部通常就是母公司财务部，它是集团日常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责者。 母公司财务部本身并不具有法人地位，而是母公司的职能部门。 1．为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度（财务组织制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营者激励制度等）、重大投融资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用。在接受母公司董事会授权的情况下，可能会直接参与上述过程； 2．在母公司董事会和总经理的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责； 3．作为母公司总经理直接领导下的财务职能部门，必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，其中一项重要的工作就是实施责任预算控制，并在预算管理委员会中发挥突出作用，处于预算控制体系的枢纽地位； 4．为了保障母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总经理受托责任目标的顺利完成，负责战略预算的编制、实施与监控； 5．规划集团的最佳资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道； 6．协调集团内外部各利益相关者间的财务关系； 7．检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会； 8．强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。 （二）集团企业财务结算中心（内部银行） 含义：财务结算中心是集团企业母公司设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收