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 PAGE \* MERGEFORMAT 49 工商管理考点汇总 前言 第1章企业战略与经营决策（变化较大，第一、二、三节变化较大，第四节无变化） 第2章公司法人治理结构（第一节全新内容，第二至六节无变化） 第3章市场营销与品牌建设（变化最大，整章内容与原教材完全不同） 第4章生产管理与控制（无变化） 第5章物流管理（变化较大，第一节，第二节，第四节有新增内容，其他没有变化） 第6章技术创新管理(变化很小，第二节有新增内容，其他无变化) 第7章人力资源规划与薪酬管理（变化较大，新增第二节：绩效考核和第四节：企业劳动合同管理与劳动争议处理） 第8章企业投融资决策及重组（无变化） 第一章 企业战略与经营决策 第一节 企业战略概述 企业战略的特征：全局性和复杂性、稳定性和动态性、收益性和风险性 战略的层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略 战略的制定：确定企业愿景、使命与战略目标-准备战略方案-评价和选择战略方案 战略的实施模式 实施步骤：1、战略变化分析2、战略方案分解与实施3、战略实施的考核与激励 实施模式（常考点） 指挥型：制定者宣布战略，强制实行（08年第5题） 转化型：从指令型转变过来，增加了三种组织行为学的方法。缺点是过分强调组织体系结构，可能失去战略的灵活性，适合环境确定性较大的企业。 合作型：决策范围扩大到高层管理中 文化型：决策范围扩大到企业的较低层次（07年第4题） 增长型：战略从基层单位自下而上产生（09年第5题） 战略控制的方法 战略控制的原则（考点）：（“一保三适”）确保目标的实现、适度性、实时性、适应性 战略控制的流程：定标准，量绩效，查结果，取措施 战略控制的方法（考点） 杜邦分析法（财务） 平衡计分卡（绩效）：财务层面、顾客层面、内部经营流程方面、学习与成长层面 利润计划轮盘（业绩）：利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘 第二节 企业战略分析（常考点） 企业外部环境分析宏观环境分析（新考点）PEST分析法：政治、经济、社会文化、科技行业环境分析行业生命周期：形成期（小企业多，竞争压力小，注重营销广告宣传）、成长期（市场迅速扩大，利润迅速增长，注重营销和管理）、成熟期（市场饱和，注重成本控制和市场营销）、衰退期（行业规模缩小，放弃或清算战略）行业竞争结构分析：五力模型（新进入者的威胁、替代品的威胁、供应者的谈判能力、购买者的谈判能力、行业间现有竞争）战略群体分析：群体内、群体间企业内部环境分析企业核心竞争力分析：竞争对手难以模仿的技术和能力，体现在关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力；评价标准：占用性、持久性、转移性、复制性价值链分析：价值链要素9种：主体活动——供、产、储、销、后；辅助活动——职能管理、人力资源、技术开发、采购波士顿矩阵：幼童（业务增长率高，市场占有率低—放弃或继续投资）、明星（双高—投资战略）、瘦狗（双低—清算、转向、放弃战略）、金牛（业务增长率低，市场占有率高—保持战略）企业综合分析SWOT分析法第三节 企业战略类型与选择（常考点） 总表 基本竞争战略（新增）成本领先战略（格兰仕微波炉）差异化战略（苹果公司）集中战略（我国手机在印度市场的“三卡三待、四卡四待”手机）企业成长战略 （新增）密集性成长战略市场渗透战略（宝洁）市场开发战略新产品开发战略（微软）多元化战略相关多元化水平多元化：在同一专业范围进行多种经营（一汽）垂直多元化：沿价值链延伸（宝钢向采矿、轧钢装备业延伸）同心多元化：以市场或技术为核心的多元化（海尔、微软）非相关多元化（中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业）一体化战略 （同一行业企业间的并购）纵向一体化后向一体化（永久收购轮胎企业）前向一体化（格力与当地家电经销商共建专卖店）横向一体化（同行业企业的并购）吸收合并（兼并）（国美收购永乐、大中）新设合并收购（吉利收购沃尔沃）战略联盟股权式战略联盟合资企业相互持股契约式联盟技术开发与研究联盟（微软和诺基亚）产品联盟（贴牌生产）营销联盟（特许经营，连锁加盟）产业协调联盟（液晶生产战略联盟）企业稳定战略无变化战略：没有必要调整战略维持利润战略：企业不景气，注重短期而忽略长期暂停战略：一段时间内降低目标和发展速度，实施管理整合谨慎实施战略：降低战略方案的实施进度，谨慎实施或者调整规划企业紧缩战略转向战略（步步高公司由VCD转向手机）放弃战略（TCL 出售TCL国际电工事业部，格力公司出售罗西尼表）清算战略（亚细亚商场的清算）