房地产绩效管理与激励解析.ppt

绩效管理与激励 目录 你所在的公司/部门是高绩效团队吗？ 高绩效公司的经营特征 最佳雇主的三个特征是 最佳雇主的三个特征是 战略性绩效管理 实施经营战略的四个主要障碍 绩效衡量框架的演变 均衡记分卡 均衡记分卡设计 实现目标匹配，建立重点 : 纵向与横向 一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度： 纵向 – 个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？ 横向 – 个人目标值加总是否能够达到部门目标值？ 在这里，绩效问题牵涉到管控模式 三种不同的管控模式下集团的职能 绩效管理循环中的问题 目标制定中的问题 制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？ 集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？ 如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？ 考核内容多寡的掌握 但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响： 管理者对管理重点的把握程度 内容过多可能是把握不准的流露 日常管理的规范程度 利用考核来督促日常工作 管理者的信心和信赖 管理者对被管理者的信心和信任程度 被考核内容的向下分解 当有证据表明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁 其它管理体系的覆盖程度 绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计 要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合 绩效面谈的问题 绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？） 绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的） 下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？ 绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）——下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？） 绩效面谈—帮助下属成功 3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？ 反馈与辅导与绩效提高的关系 为什么要给予反馈？ 需要与员工沟通的信息 四种类型的评估结果 不同性格员工的谈话技巧 经理人在下属职业发展规划中的角色 点评与总结：反馈的技巧 绩效评估中的问题 1、评C很痛苦 2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。（现在都是B，区分不出来） 3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？ 4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负激励太少了。 绩效评估--做一个明察善辨的管理者 常见的错误： 光环/触角效应 在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应 打分过于松散，过于严格，或者全部居中 “跟我差不多”效应 主管将员工看成与自己差不多人 对比效应 主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应 主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上 管理绩效不好的员工 绩效评估会谈程序 准备绩效评估会谈应包括： 要求员工对目标和能力方面进行自评 获取员工和其他人的反馈意见 完成绩效评估表 必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见 安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面 绩效评估会谈之前 是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？ 我是否明确员工的目标？及其完成情况？ 员工的强项在哪？弱点？整体印象？ 是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？ 员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？ 会议预期达成什么结果？ 帮助员工准备年度绩效评估！ 绩效评估会谈 在进行年终绩效评估时，应 与员工在约定的时间和地点见面 尽量让员工放松 逐个讨论目标，询问员工有任何问题 询问员工在胜任能力方面的强项和弱项 强调强项，对有待提高的方面进行总结 对胜任能力进行讨论并打分 询问员工对整个评估情况的感觉 要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字 最后的阶段是进行跟踪，应： 将评估表抄送员工一份 然后送人力资源部存档 与员工共同制定下一年度的绩效目标 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 税收 　 　 　 　 　 　 　 　 　 总资产 费用 资本结构 　 　 　 　 　 资金产出 　 主营业务成本 　 　 　 资金投入 销售净额 主营业务收入 影响资产负债率的因素 影响资产周转率的因素 影响销售利润率的因素 战略设定及分解的业务指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例1 ROE 销售利润率 、