第三篇資本預算篇.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 檢測內部報酬率法則 IRR不應作為主要的評估準則。 為專案淨現值為零的折現率。→考量了貨幣的時間價值！ 求算IRR的過程中並未考量專案風險，但在必要報酬率計算時具備了專案風險的考量。→間接地考量了專案風險！ 無法量化股東價值增額！ * 檢測內部報酬率法則 (續) 實務界常使用的原因 可視為專案報酬率，有利於內部溝通。 大部分的情況下，內部報酬率法則與淨現值法則對同一專案會有相同的評估結果。 * IRR法則與NPV法則之衝突情境 一、非標準型的專案現金流量 除了期初投資有現金流出量以外，在專案後期會再出現現金流出量。如下圖： 主要問題在於，會出現兩個或兩個以上的IRR，可能造成錯誤決策。 0 2 1 年 時間線 現金流量 －$110 $300 －$200 * IRR法則與NPV法則之衝突情境 (續) 圖7.3 雙重IRR的淨現值曲線 折現率 淨現值 0% －$10.00 10% －2.66 16% 0.01 20% 1.11 30% 2.43 40% 2.25 50% 1.11 57% 0.06 60% －0.62 IRR * IRR法則與NPV法則之衝突情境 (續) 若設定專案必要報酬率為10%，則IRR15.9%大於必要報酬率，接受此專案。但是，此時NPV為負，應該拒絕。 當NPV決策法則與IRR決策法則產生矛盾的結果時，應以NPV法則為依歸。 * IRR法則與NPV法則之衝突情境 (續) 二、兩個或兩個以上的互斥專案 選擇了A專案便無法進行B專案，則稱A、B兩專案為互斥專案。 如：同時申請到政大財管所及政大企研所的就讀許可，僅能選擇其中一所就讀。 互斥專案中，目標是要挑選最好的投資專案。 IRR越大的專案，並不一定就是越好的專案。 專案的風險水平越大，使用的折現率也越大。 IRR較大的專案，未必有較高的NPV。 * IRR法則與NPV法則之衝突情境 (續) 即使兩專案之風險水平相同，仍可能選到NPV較小的專案。 假設有C、D兩互斥專案，現金流量型態如下： 期間 C專案 D專案 0 －1,000 －1,000 1 400 900 2 1,000 400 不同折現率下的NPV： 折現率 C淨現值 D淨現值 0% $400 $300 5% 288 220 10% 190 149 15% 104 85 20% 28 28 22% 0 6 22.6% －8 0 25% －40 －24 * IRR法則與NPV法則之衝突情境 (續) 折現率為20%時，C、D專案的NPV相同，此點稱為專案的交叉點。 折現率大於20%，NPV(D)＞NPV(C)，選D；折現率小於20%，NPV(D)＜NPV(C)，選C。 圖7.4 C專案與D專案的淨現值曲線 * IRR決策法則之優缺點 IRR決策法則 優點 缺點 容易理解，有助於溝通。 標準現金流量下的獨立事件評估結果，與NPV法則相一致。 非標準化現金流量情況下，IRR有多重解。 評估互斥專案時，可能產生錯誤結果。 * 7.7 獲利指標法則 定義專案的獲利指標為：專案現金流量的現值除以專案期初現金流出量(投資成本)。 每$1的投資所創造的價值金額。 以訓練中心專案為例，計算獲利指標。(期初成本$2,000萬、NPV$483萬、未來現金流量現值$2,483萬) 獲利指標＝$2,483萬/$2,000萬＝1.2415 獲利指標決策法則 專案獲利指標大於1，則接受此項專案。 * 檢測獲利指標法則 使用專案未來現金流量現值。→考量了貨幣的時間價值！ 使用折現率進行現金流量的折現。→考量了專案的風險水平！ 獲利指標乘上期初成本，再扣除期初成本，便是專案的淨現值。→可量化股東價值增額！ * 獲利指標法則與NPV法則衝突情境 假設有E、F兩戶斥專案，現金流量如下： 假設兩專案必要報酬率皆為10%，計算兩者的獲利指標。 仍然要以NPV法則作為互斥專案的決策依據！ 期間 E專案 F專案 0 －$1,000 －$2,000 1 1,200 2,350 期間 E專案 F專案 NPV $91 $136 獲利指標 1.091 1.068 * 獲利指標法則之優缺點 獲利指標法則 優點 缺點 與NPV法則相似，在大部分情況下，結果會與NPV法則的結果相同。 容易明白與溝通。 互斥專案中，可能會與NPV法則衝突。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第三篇 資本預算篇 第七章 資本預算決策法則： 淨現值及其他法則 * 第七章 資本預算決策法則： 淨