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构建有效的集团管控体系 西北大学经济管理学院 张红芳博士 副教授 2014年11月5日 内容 1. 集团管控的困境和难题 2. 集团管控的目标和要素 3. 集团管控的案例与建议 1.集团管控的困境和难题 困境 控制与反抗控制的矛盾 集权与分权的矛盾 治理与管理的矛盾 个体与整体的矛盾 执行者与监督者的矛盾 委派人员与非委派人员的矛盾 1.集团管控的困境和难题 难题 集团对下属企业到底管到什么程度？ 如何既保证下属企业的积极性、主动性、灵活性，又能确保集团业务的统一协调和优势互补？ 集团管控与下属公司的治理管控是否会遇到矛盾，如何解决？ 集团应该设哪些职能部门，下属公司的职能部门又该如何设置？各自的职能发挥是否会冲突？ 集团应该采取哪些手段和方法进行管控？ 集团总部 功能定位 集团及下属企业的治理结构 组织结构设计 集团管控模式选择 集团业绩管理体系 集团责权体系 集团的核心管理流程 企业文化 2.集团管控目标和体系 战略梳理与澄清 结构体系 战略体系 流程体系 责权体系 评价体系 集团管控目标 整体价值的最大化 战略发展的协同性 可持续性发展 集团管控体系 管控模式选择 总部功能定位 组织模式设计 管控内容和手段 管控模式选择 财务控制型 战略控制型 运营控制型 业务特点 多个非关联的独立业务 两三个甚至多个关联的业务 单一或基本单一业务系统 战略管理 以收购、投资、撤资决策为主，注重资本市场的反应 制定集团战略指导下属单位运作，审核下属公司资源分配战略 具体战略制定和实施 业务介入 基本不介入，强调财务绩效的实现 管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现 具体经营决策和经营活动 人事管理 仅管理高层管理人员 管理最高行政管理人员，制定和协调重要人事 管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等 业绩管理 监控关键的财务指标 监控经营计划关键举措实施及最终结果，监控关键财务指标 详细审阅所有财务和经营表现 资源及共享服务 无 注重协同效应或经济效益 集团提供几乎所有服务 三种管控模式（从分权到集权） 管控模式选择：回答三个问题 需不需要：从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理 能不能够：从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理 应不应该：从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理 管控模式选择的依据 各业务在集团战略中的重要程度：短期；长期 产值所占的百分比 利润所占的百分比 各业务与集团总部的资源相关程度 政府资源；人力资源；供应链资源；技术资源；市场资源 各业务的发展阶段：起步？成长？成熟？ 部门设置齐全；人员设备齐全； 人员结构合理稳定； 销售收入稳定 管控模式选择的示例 运营型管控：延长石油集团 战略与运营相结合：陕煤化集团 财务性管控：华润集团 总部功能定位 集团总部在整体价值创造中的作用：利润中心还是成本中心？ 集团总部以何种方式具体创造整体价值：管理成本与交易成本 如何真正实现战略协同，使各业务板块仍统一为有机整体？ 如何在各板块贯彻整体战略，尤其在资本效益最大化的目标下？ 集团总部对下属板块应如何合理划分职责，有效管理且充分发挥各板块积极性？ 示 例 示 例 组织模式设计 集团组织模式 组织模式必须与管控模式相匹配，达到有效管控的目标； 组织功能设计 组织功能必须在集团和下属公司之间有差异，不重叠； 权限的划分 权限划分必须确保下属公司的积极性和能动性 注意： 若组织模式出现功能障碍，合理的管控模式也会失效。 集团组织模式 事业部模式（合作性事业部或竞争性事业部） 子公司模式 分公司模式 集团组织模式 组织功能设计 集团与下属单位部门设置 体现功能定位 体现上序服务下序 体现职能发挥 组织实现 小机关，做强二级单位 大机关，做小二级单位 管控模式 战略管控 直线职能管控 功能定位与 管理权限 机关：决策中心（主脑） 行使战略规划；经营政策制定；投资预算；人事、财务等关键管理职能 制定管控系统、管控流程、管控制度 统筹资源，协调服务 机关：最高指挥中心 行使业务管理的最高指挥权，逐级目标分解 按经营管理职能划分系统功能，各级行政主管下设专业部门 二级单位：利润中心 以战略政策、制度流程为指导，全职能生产系统，自主经营 经营考核 二级单位：成本中心 生产部门服从上级各部门的指导与同级职能部门监督考核，目标管理 成本产量考核 组织功能设计 矿业公司 二级单位 董事会 分管领导 矿（厂）长、中心主任 分管副矿长 示例：一个有待改进的组织设计 示例 权限的划分