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* 税息折旧及摊销前利润 EBITDA 指企业进行业务流程重组时，不局限于企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是否过时，有无错误。 1、根本性 企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。 2、彻底性 业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。 3、巨大的 业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。 4、流程 为什么要实施BPR? 传统职能型组织存在以下弊端： 1.关注的中心是“老板“而不是”客户”2.执行，监督和决策权严格分离 3.“横向“流程没有统一的控制，难以协调 4.对外接口不统一，如销售部门只负责处理 销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找 财务部门。 5.职能部门间界限会导致一些无效工作的存在， 而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求 什么样的企业需要实施BPR* 第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战； 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。 第三类企业：正处于巅峰时期。 改进程度 时间 新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。 读读《华为的冬天》！ 华为是一家1988年在深圳成立的民营通讯企业 ，2000年实现利润29亿元，利润率为19.08%，研发投入率为13.62%。这些指标大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团——465亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，406.28亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收入比3.01%。 然而 。。。。。。 2001年华为老总任正非就写了一篇《华为的冬天》, 在销售规模不断扩大的同时，公司进行了一系列管理变革，开展了全流程成本管理和质量改进，保持了公司规模、经营效益及社会贡献的均衡发展 ?。 2009年，根据市场调研机构Dell’Oro 的报告，华为第三季度在380亿美元的全球移动设备市场中所占的份额几乎增长了一倍，从去年同期的11%上升到了20.1%。华为超过了市场份额达19.5%的诺基亚西门子，仅次于市场份额达32%的爱立信。 BPR的目标  ? 提高企业的整体服务和管理水平 ? 建立以客户为中心，对市场快速反应的企业 运作模式，从而为提高整体运作效率，最大 限度满足客户不断变化的需求，为企业带来 良好的效益和可持续的快速发展打下基础 如何实施BPR? BPR的核心——客户满意度 客户满意度 运用先进的管理理论和技术 压缩科层组织中的管理层级 摒弃职能导向的管理方式 BPR模式（哈默） 第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。 第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。 第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。 第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。 成立组织* 制定计划 调查研究 流程评审 流程设计 实施流程重组 业绩评估 转入下一阶段 实施BPR的步骤: BPR的原则* 以客户为中心的目标原则 全面关注业务流程的系统优化 以人为本 BPR的特色： 　一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理。  　二、放弃陈旧的管理做法和程序。  　三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。 影响BPR成败的因素分析 1、BPR成功的关键因素* 高层管理人员的介入和公司上下的支持 勇于实践的态度 现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解 前瞻性的战略眼光，分享远景 对设计的拥有感 固定人员专职参与 充足的预算 2、BPR的失败原因 不适当的项目发起人 强调削减成本 “一切为我做”的工作态度 过分集中于狭窄的技术范畴 财务危机 相互矛盾的管理机制 3、我们应该： 注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡 注重BPR战略性和执行中战术性的统一 注重将IT、人力资源等基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来 案例分析 ??　该企业是东南亚一家跨国电信运营商， 不仅面临着开放后的自由电信市