国际4A广告公司角色错位1要点详解.docVIP

国际4A广告公司角色错位 中国广告业近十年的发展深受外资跨国型广告公司的影响。特别是以奥美为代表的国际 4A公司，包括精信、盛世、麦肯、智威汤逊、李奥·贝纳等，一直致力于在中国业界推广观 念，介绍理论与实务，其中《奥美的观点》更是成为了畅销书。 于是，中国业界有不少企业对他们“高山仰止”，很愿意将自己大宗的广告代理业务， 委托予这些国际4A公司，以期保证最佳的作业水准，确保自己品牌迈向新的成功。 但这种“强强联合”的合作，鲜有成功的案例。一种典型的现象是，企业在推广上投入 不菲，同时在执行中先期接受4A公司对企业中高层的严格培训，广告操作依照规范的流程严 谨运行，最终大家对品牌形象推广的感觉也很不错……但在销售上，就是打不开局面。如： 盛世1998年为TCL王牌彩电推出的“花瓣篇”广告，在香港获得广告大奖的同时，企业就及 早地宣布了停播；御苁蓉和奥妮在奥美大规模的广告运动之后，广告大获好评，而企业却元 气大伤，陷入空前的危机……检视强强合作不佳的原因时，有的企业更多地却是检讨自己， 常常觉得是因为自己企业的稚嫩或不够完善，从而对事情颇为抱憾，甚至流露出自卑。 这种现象值得探讨。因为从行业性质来说，广告是服务性行业，企业是被服务的主角， 广告操作其实应该以企业为中心；广告公司的“专业”，应该体现在围绕客户切实解决销售 难题上，而不是自己拥有多么“先进”的理论。 为什么“先进”反而未必有成效呢？类似于奥美的国际4A公司，它们的专家为了保证 公司的专业水准，更多的是关注、接触、研究国际最新的业界动向与潮流，不断地以此完善 公司的操作理论，改进运作系统……最终，他们做出的是切合国际营销现状的广告——而现阶 段的中国远未达到成熟市场的水平，这意味着其广告理念可能会脱离中国市场实际状态。 具体而言，中国市场有一些固有的特点，需要广告公司与企业界去认识。 首先，是中国的品牌普遍缺乏品牌战略，不像众多外国成熟的品牌那样，定位明确。就像 在彩电业，松下以推广“画王”为主，总是强调“画质好”，并通过碧明显像管，辉聚显 像管，不断丰满其品牌诉求；东芝“火箭炮”则推崇“音效强劲”，索尼一直坚持“最高档”， 品牌定位异常分明；而国内的康佳、TCL、长虹等品牌，除了在知名度上有强弱外，彼此的差别 并不大。这种情况，就有点让国际4A公司措手不及，使得品牌推广一年一个说法，自然也就不能“科学”地去做广告，展现出“专业”操作的最佳效果来。 其次，在西方等商业发达的国家，市场营销比较完整地跨越了三个发展阶段，从产品时 代走过品牌形象时代，再步入定位时代；相应地，有USP（独特销售主张）、品牌形象、品牌定 位三种成熟的品牌战略方法，去为品牌确立战略。但在中国，三个营销时代在某种意义上是并存的，这使得国际4A公司，并不能容易地为本土客户拟定有效的、可持续的品牌战略。比如在纯净水市场，乐百氏曾经以“27层净化”的推广迅速崛起，但这种USP的操作方法，更多地适合于产品时代，当纯净水市场快速成熟之后，乐百氏品牌再如何走向，他们就开始迷茫了…… 再次，在中国推广品牌，尤其要强调广告操作的促销性与灵活性！中国企业不太可能像 外国成熟品牌那样，在开拓市场时，长期预亏（像高露洁1992年进入中国时，就有预亏9年 的计划），因而广告必需强调实效的促销性；同时，本土客户往往在品牌广告的投入上也不 适合奥美等惯用的“大手笔”推动，而是习惯采取在日常的公关、促销、新品上市，以及针对 市场随机性的主题推广上，慢慢积累品牌与资金上的实力。因此，对他们来说，常规性广 告的管理显得格外重要。促销力强、灵活性高的广告操作，才容易保障效果。 现任奥美集团（中国）董事长宋轶铭先生倒是明智，早在1991年就忠告在大陆的同行， “需要好好学习毛泽东的《实践论》”。但现实的情形是，以奥美为代表的国际4A公司，在传播先进观念、服务中国企业的过程里，无形中是以自己的“专业”为本，通过培训“拔升”企业的方式来执行自己的规范流程。 事实证明，这是一种角色错位。中国企业真正需要的专业，在于广告公司抛开一切成规，充分考虑中国市场的特点，以销售的实际效果为中心，运用自己的专业为企业量身定做解决 方案，而非按照国际4A们的流程“削足适履”，陷入单纯的“创意”泥潭。 不同于奥美的观点 —中国企业究竟需要何种广告服务 最近几年，在奥美、盛世、麦肯、智威汤逊等外资广告公司的冲击和启领下，中国广告界一洗前些年的浮躁，本土公司纷纷接受新观念，完善理论学习，并有意识地总结实践经验，开始形成自己的操作理论与运作体系。广告业展现出终于找到感觉，开足马力蓬勃发展的景象。 然而从企业的角度看来，这些年来由外资公司观点主导专业操作的广告界，并不值得认同！许多的中国企