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HRBP的挑战 1、非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升 尽管以业务部门出身的HR从业人员能够依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎，管理工作也相对缺乏系统性。 HRBP的挑战 2、专业出身的HR胜任力之商业知识的增强 业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； 在企业中HR的专业性越来越强，但是在实际工作中，我们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP的挑战 3、变革管理能力的培养 我们发现，很多企业反映HR无法参与企业的战略决策，企业高层是否能够对HR授权，是制约HR变革管理能力提升的主要因素。因此，如何提升HR的变革管理能力不单单是HR部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑战之一。 有效的提升HR的变革管理能力，不但能够帮助企业HR提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的相应人才，提升企业的竞争能力。 HRBP的挑战 4、将HR胜任力转化为管理效能 在实践中我们发现，有些企业其HR的胜任力评价并不低，但他们的人力资源管理效能却不尽人意。我们分析，其中一个原因：HR专业人员的思维和行为模式没有及时转变，即没有将业务环境的认知与把控，转化为具体的管理行为，没有及时促成改变，革新并整合HR的新实践。 HRBP的挑战 5、HRBP的角色归属——HR部门还是业务部门？ 业界对HRBP的角色定义和职责并不清晰，这导致了许多企业在设置HRBP时无法清晰的划分角色归属。我们发现，一些企业将HRBP设置在人力资源部门之中，还有一些企业将HRBP归属在业务部门管辖。 事实上，不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的挑战。 CRIB模型 第一步，承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合； 第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点； 第三步，创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向； 第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 给HRBP朋友的建议 四个步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 第二，找到关键人，打好信任的基础 第三，了解业务，寻求共赢 第四，循序渐进，体现价值 给HRBP朋友的建议 三种价值： 信息共享、流程优化、增值服务 两个技巧： 澄清技巧、CRIB技巧 一个目的： 与业务部门实现共赢 HRBP的挑战 HRBP提升胜任力的五大门槛 1、非HR专业出身的HR胜任力 之人力资源专业知识的提升 5、HRBP的角色归属 HR部门还是业务部门？ 4、将HR胜任力转化为 管理效能 3、变革管理能力的培养 2、专业出身的HR胜任力 之商业知识的增强 HR转化为HRBP的五大措施 五大措施 根据发展阶段合理调整HR BP在组织架构中的设置模式 找到HR BP胜任力鉴别 与培养的有效方法 借助e-HR为HR BP搭建高效 工作的平台 提高和提升业务流程管理（BPM)能力 强化商业意识，提高业务知识 1 2 3 4 5 第七节 HRBP如何开展工作 HRBP与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP与业务部门沟的四个关键步骤 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 HRBP与业务部门沟的四个关键步骤 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了