薪资管理理念培训(60页)要点解析.ppt

目录 ： 目录 薪资管理概要 薪资管理办法方案设计 前期准备 设计流程 技术操作 方案分析及调节 薪资确定与调整 方案调节--原理 为什么要进行方案调节： 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性（薪酬管理） 调节时应当考虑的因素有： 公司整体经营战略决定的人力资源战略 公司整体薪资的承受能力 公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) 调节对象： 每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求 方案调节--程序 调整带宽 确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况 调整市场薪资回归后的中位值数列 分析目前薪资与计划薪资体系 的吻合性 确定薪资方案 需要时进行市场数据更新 方案调节--调整中位值 确定调整后的中位值级差(示例) 不能过低 (相邻岗位级差小于10%) 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高 (低等岗位相邻级差大于25%) 基准： 低等岗位级差10%-15% 中等岗位级差20%-25% 高等岗位级差30%-40% 调整步骤 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平) 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位 确定调整后的带宽(示例) 根据公司组织结构的变化而变化 在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽 根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如： 生产型/支持型岗位：15%-25% 管理型/专业型岗位：25%-40% 高级管理岗位：40%-60% 方案调节--调整带宽 调整步骤 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平 带宽的举例说明 -20% +20% 50% 宽度 -15% +15% 35% 宽度 中位值 [ ] 带宽% 最大值 最小值 ( ) -1 x 100 = 最小值 2 + 带宽 = 2 中位值 ( ) 最大值 = ( ) 1+ 带宽 最小值 方案调节--调整带宽(续) 中位值 无重叠 方案调节--调整带宽(续) 适度重叠 大部分重叠 确定调整后的重叠度 综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性（薪酬相关） 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平 方案调节--调节后的备选薪资体系 本表格反映了调节后的薪资体系。该体系的调节始终坚持以天同证券薪资战略为导向，因而可以作为能够被公司实际操作的备选方案之一 调整了各等级市场化回归中位值，使之符合公司日常管理需要 调整了各等级带宽，使之符合公司实际情况 最终确认的薪资体系备选方案应该能够尽量满足： 以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证了公司薪资水平的对外竞争性 与公司实际情况紧密相连，既保证了公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重，以促进员工优秀表现 估算了公司的实际承受能力，应该基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度 方案调节--调节后的备选薪资体系(续) 方案分析--评估对目前员工薪资的影响 设计一张有以下栏目的工作表 员工的姓名 薪资 岗位等级 竞争性 在范围内的位置 方案分析--目前薪资与新体系的匹配 从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵 个点在所处等级中的位置 反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高 公式= 最大值 - 最小值 目前薪资- 最小值 X 100% 方案分析--个点分析 I 例如 最小值 = 8000 中位值 = 10000 最大值 = 12000 例1：目前薪资= 10000 10