研读《建设项目工程总承包合同示范》要点解析.ppt

拆除并撤离现场。发包人应为此提供必要条件。 （7）解除合同后继续实施工程的权利[18.1.7]：发包人可继续完成或委托其他承包人完成未完工程。发包人/委托的承包人有权使用已移交的工程和工程物资，以及承包人编制的设计文件、实施文件和资料，包括用作抵偿的机具、设备和设施等资源。 18.2 由承包人解除合同〈5项〉 [要点]（1）由承包人解除合同[18.2.1]：承包人有权书面通知发包人解除合同，但应在 J-159 发出通知15天前告知发包人。承包人可按下列原因解除合同见范本1）～5）内容。 18.3 合同解除后的事项〈2项〉 [要点]（1）付款约定仍然有效：由发包人/承包人解除合同的结算及结算后的付款约定仍然有效，直至结清为止[18.3.1]。 （2）解除合同的争议：双方对解除合同/结算有争议的，应采用友好协商方式解决。经协商仍存争议/一方不接受友好协商时，根据16.3款[争议和裁决]的约定解决。 J-160 △第19条 合同生效与合同终止〈3款-3项〉 19.1 合同生效1款项 在“合同协议书”中约定的合同生效条件满足之日生效。 19.2 合同份数1款项 合同正本、合同副本的份数在专用条款中约定。 19.3 后合同义务1款项 合同双方应在合同终止后，遵循诚信原则，履行通知、协助、保密等义务。 J-161 △第20条 补充条款〈1款项〉 双方对本“通用条款”内容的具体约定、补充或修改在专用条款中约定补充条款可参见专用条款的20.1～20.4。 ? 第三部分 专用条款（P64～P73）专用条款共18条-56款-80项，具体内容略 J-162 二、加强“EPC合同项目的管控能力”〈设定以承包商为管理主体的思考与表述〉 [链接]在前面初步研读了我国《EPC合同（示范文本）》的基础上，联系不同行业、企业（或单位）的特点和运营状态，同时考虑“立足国内”与“走出去”并举的战略发展思路，提出对本课题的“思考与表述”，作为宣贯（示范文本）的一种练习。时间有限，简要表述；如未误导，就算抛砖引玉吧。 J-163 （一）企业根基及合同前期控制要素 企业（单位）根基（针对项目管理体系而言） △1.1 使命与目标 △（1）使命：策划、建立具有〈EPCT〉综合 功能及融/投资运营和管控能力的工程（或集团） 公司，并保持可持续发展的实力和绩效。 △（2）目标：建造能适应于国内/外市场需要 的、能发挥自身特点与优势的项目管理体系和运 行机制。 J-164 △1.2 管理模式及其特点 △（1）企业管理：在企业诸多的管理系统中，应明确和突出“以项目管理为中心”的思想理念，并对所有的合同项目实行“项目经理负责制（或责任制）”，把两者合起来就是工程公司企业的基本特点，即“以项目管理为中心，实行项目经理负责制”。 其它管理体系都要配合和服务于项目管理系 统。 J-165 企业通过对整体系统的管理与综合协调，造就出企业的“主流群体”，成为企业“成功”的最可贵财富。 （2）项目（团队）管理：按照合同约定、业主要求和承包商的资源状况，确定项目管理模式（如矩阵式、职能式、项目式/其组合）。通常，通过任命项目经理（P.M）、组建项目管理团队、合同（履行职责）移交、合理配置资源等活动后，即转入由P.M及其团队全面负责履行合同、全程实施对工程项目的管理与控制， J-166 最终完成并达到合同约定的目标和任务。 2 合同前期控制要素（含国内外合同项目） 2.1 合同前期的范围及主要工作 （1）合同前期的范围：是从投资人发布“立项”信息/招标人发布招标信息开始，一直到完成“合同订立”的整个过程和所有的法定程序及活动。对于承包商企业而言，其直接目的就是关注信息并策划拿到合同。 （2）主要工作：包括获取项目信息、决策/批准投标、组织完成投标报价文件（书）并按 J-167 期送交，参加开标、配合评标及中标活动，以及中标后的合同谈判与合同订立（签约）工作。签约后，正式成为合同约定的承包商。 △2.2（风险）控制要素 在整个投标报价过程中，承包商的主要风险控制要素可包括： （1）由于“信息缺陷”（不全、不准、失真/虚假等）导致投标决策失误。 （2）存在“技术风险”（不成熟、缺乏来源、缺乏经历和经验、产品专家和专业工程师 J-168 资源溃乏等），中标签约后，对完成合同约定的目标和任务，缺乏技术和资源的支持与保证。 （3）潜在“政治风险”，使合同项目很难正常实施，缺乏环境和工作的安全感。 （4）隐含的“金融风险”（工程所在地金融秩序混乱、资信度低、资金来源复杂，还有不合理的“压价竟标” J-169 和绝对化“最低价中标”以及投标人缺乏应有的“融资能力”等），